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Como nasce um produto

26 mar
O lançamento de uma simples pasta de dentes por uma multinacional revela toda a complexidade e os riscos que as empresas enfrentam ao colocaruma nova marca nas prateleiras.

Revista EXAME –

A quebra do banco Lehman Brothers, em setembro, provocou uma apreensão fora do comum na torre E do Centro Empresarial de São Paulo, na zona sul da capital paulista. É lá que fica a sede brasileira da gigante de produtos de consumo americana Procter&Gamble, maior anunciante do mundo, dona de um faturamento de 83 bilhões de dólares e um portfólio de 300 itens, que vão de alimentos a produtos de higiene pessoal e limpeza doméstica. Não que a quebra do banco e a sucessão de acontecimentos catastróficos que se seguiriam tivessem impacto imediato sobre os negócios da empresa no Brasil. O que se temia era que o derretimento da economia dos Estados Unidos pudesse arrastar para o buraco um projeto cuidadosamente montado pela filial desde março de 2006. No momento em que se deu o colapso financeiro americano, a P&G do Brasil dava os retoques finais para lançar em grande escala seu primeiro creme dental no país, um passo mais ousado e complexo do que a simplicidade do produto faz parecer. Com o agravamento da crise, o presidente da P&G no Brasil, o egípcio Tarek Farahat, procurou o presidente mundial da companhia, Alan G. Lafley. “A empresa não costuma cancelar lançamentos, mas a situação era fora do comum”, disse Farahat a EXAME. “Lafley, porém, deixou claro que não mudaríamos absolutamente nada em nossa estratégia. Os investimentos previstos estavam mantidos, seja no lançamento, seja na construção de uma nova fábrica em Alagoas.” Numa visita relâmpago à sede da operação em São Paulo, no dia 20 de janeiro deste ano, Lafley voltou a reiterar sua confiança no projeto a um grupo de funcionários reunidos no auditório da empresa. Com a bênção do presidente mundial, o lançamento, cujos principais passos foram acompanhados por EXAME nos últimos quatro meses, seguiu como o planejado. No começo de abril, o creme dental da Procter deve chegar ao mercado nacional com a marca Oral-B Pro-Saúde.

É fácil entender o motivo por trás da apreensão dos executivos da P&G. Um lançamento bem-sucedido pode mudar a dimensão de um negócio. A Apple ressurgiu das cinzas graças ao fenômeno iPod, aparelho que mesmerizou os consumidores desde o momento em que surgiu pela primeira vez. A Coca-Cola injetou ânimo novo em sua velha marca com a Coca-Cola Zero, produto que imediatamente se tornou um fenômeno de vendas e teve impacto direto no aumento da lucratividade global da empresa. Depois que entraram para o panteão do consumo global, o iPod e a Coca Zero parecem casos que estavam, desde o princípio, destinados ao estrelato. Evidentemente, não é assim que um lançamento funciona. Ambos, como seus resultados mostraram, tinham, de fato, potencial para estourar. Mas como eles surgiram? Que tipo de aperfeiçoamento foi necessário para que despertassem o desejo nos consumidores? Que estratégias de marketing foram utilizadas? “Ter em mãos um bom produto é apenas parte de um amplo processo”, diz Jay Desai, ex-executivo da área de inovação da GE e presidente da consultoria americana Institute of Global Competitiveness.

As etapas são várias e, muitas vezes, começam bem antes da concepção do produto em si (veja quadro). A Procter&Gamble, por exemplo, aproveita a condição de uma das maiores máquinas de inovação do mundo, com 27 000 patentes registradas, para impulsionar sua produção de lançamentos. O novo creme dental que será lançado no Brasil reuniu 25 dessas patentes, invenções como uma substância que elimina as bactérias da boca e outra que reduz manchas nos dentes. O período de estudos para a execução de um projeto dessa envergadura é longo. Apenas em pesquisas, o produto consumiu 12 anos e foi alvo de mais de 30 estudos científicos. Lançado nos Estados Unidos em 2006, com o nome de Crest Pro-Health, permitiu à marca Crest – uma das mais tradicionais da P&G – reconquistar a liderança de mercado, perdida dez anos antes para a também americana Colgate. Só em marketing, a introdução da Crest Pro-Health nos Estados Unidos consumiu 100 milhões de dólares, transformando-se no maior lançamento de uma pasta de dentes da história. Seria possível até esperar que, com um retrospecto desse porte, a P&G simplesmente mandasse as caixas de pastas de dentes para os supermercados brasileiros e começasse a vender seu produto.

Não foi o que aconteceu. Para lançar seu novo creme dental no Brasil, a empresa praticamente refez todo o caminho que a matriz já havia trilhado anos antes no mercado americano. Entre março de 2006 e fevereiro de 2009 – portanto durante quase três anos de trabalho -, a P&G brasileira realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, ouvindo 5 200 consumidores, número quatro vezes maior do que o habitual em lançamentos de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hábitos de escovação dos brasileiros até a preferência por sabores – entre a gama de produtos da empresa há variedades como anis, canela, laranja, limão e até mesmo maracujá e açaí, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem também foi submetida à aprovação dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o eye tracking. Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores pelo produto e, com isso, detectaram os pontos que mais chamavam a atenção das pessoas (como a reação às cores, ao tamanho das letras e às ilustrações na caixa de papelão). Até a decisão pelo modelo final, foram testadas 44 embalagens diferentes.

Por que tanto empenho no lançamento de um único produto, em algo tão simples quanto um creme dental? Do sucesso da iniciativa depende muito a expansão da P&G no Brasil. Sua missão é funcionar como uma alavanca para a área de produtos de higiene bucal da companhia no país, um mercado estimado em 3,2 bilhões de reais por ano. Hoje, a Procter detém 21% do mercado de higiene bucal no mundo, liderando em países como Estados Unidos, Canadá, Itália e Alemanha. Sua participação no Brasil, porém, é de coadjuvante. A Procter está presente apenas no mercado de escovas de dentes, enxaguatórios e fio dental – segmentos que representam cerca de 40% do total da área de higiene bucal. Com o novo produto, a empresa entra na fatia mais robusta do mercado, com vendas anuais estimadas em 1,9 bilhão de reais. Para a Procter, o Brasil é um mercado fundamental, pois se trata do segundo maior das Américas, perdendo apenas para os Estados Unidos. Também é um dos que mais crescem no mundo, ao ritmo de 3% ao ano em cremes dentais e 8% em escovas. Segundo cálculos dos executivos da P&G, cada ponto percentual de participação de mercado que a nova pasta de dentes conquistar nos próximos meses representará um crescimento de 10% em seu negócio de higiene bucal. Ganhar espaço nesse setor, porém, é uma tarefa especialmente complexa. Com o lançamento da nova Oral-B, a P&G baterá de frente com as líderes históricas de mercado – a Colgate-Palmolive, dona das marcas Colgate e Sorriso, que concentram juntas 60% de participação, e a anglo-holandesa Unilever, dona da marca Close Up.

A reação dos concorrentes é um dos maiores riscos que um novo produto pode enfrentar – principalmente quando esses concorrentes concentram parcela tão significativa das vendas. Na tentativa de evitar um contra-ataque agressivo, a P&G prepara uma chegada discreta. No princípio, seu produto será distribuído em 35 000 pontos-de-vendas considerados estratégicos, de um total de 350 000. Apesar de já ter comerciais de TV gravados com o novo produto, a P&G não deve realizar campanhas publicitárias de massa em um primeiro momento. O marketing se concentrará na distribuição de amostras grátis em consultórios dentários e no lançamento de pacotes promocionais, nos quais o creme dental será distribuído como brinde na venda de outros itens da linha Oral-B. Ao todo, está prevista a distribuição de 4 milhões de amostras grátis em consultórios dentários, enquanto outros 3 milhões de tubos serão distribuídos como brinde. As duas iniciativas são o que os profissionais de marketing chamam de ferramentas de experimentação. “O principal objetivo do lançamento é despertar a atenção do consumidor e levá-lo a testar rapidamente o produto”, diz Farahat. “Nossas pesquisas mostram que o consumidor que testa o nosso produto tende a adotá-lo como marca preferencial.”

A estratégia de lançamento da nova Oral-B no Brasil é uma clara demonstração de como uma empresa do porte da P&G tira proveito de seu processo de globalização – mesmo em períodos de crise econômica. Com quatro fábricas instaladas no país, a P&G não produzirá um grama sequer do produto no Brasil. As quatro versões da pasta, divididas por faixas de preço, serão importadas. O principal produto da linha, o creme dental Oral-B Pro-Saúde, com preço de cerca de 4 reais, tem fórmula idêntica à Crest Pro-Health, o creme dental que garantiu à empresa a liderança de mercado nos Estados Unidos. Por questões de escala de produção e logística, o produto não virá da matriz, mas sim da fábrica da empresa na Alemanha, país onde é vendido com a marca de Blend-A-Med. As versões mais populares serão produzidas no México. Como era de esperar, a montagem desse mix criou alguns imprevistos. No final do ano passado, às vésperas do lançamento, percebeu-se que as caixas trazidas da Alemanha eram menores que o padrão brasileiro. Se fossem mantidas no formato original, corriam o risco de desaparecer nas prateleiras dos supermercados. Já as mexicanas tinham o tamanho semelhante às usadas no país. A solução encontrada foi encomendar novas caixas à filial do México, trazê-las desmontadas e organizar uma trabalhosa operação de reembalagem nas fábricas e nos centros de distribuição da P&G no Brasil.

A globalização, porém, para por aí. Ao contrário do que acontece em outras grandes empresas mundiais, com suas marcas e campanhas de marketing padrão, os executivos da P&G concluíram que adaptações ao mercado local seriam determinantes para o sucesso. A começar pelo nome do novo produto. A marca Crest existe nos Estados Unidos desde a década de 50. Lá é tão reconhecida como a Pringles, das batatas fritas, ou a Tide, que batiza o mais vendido sabão em pó do mercado americano. Ao lançar aqui suas fraldas, na década de 90, a Procter não hesitou em usar sua principal marca, Pampers. Fez o mesmo com o sabão Ariel, outro de seus logotipos globais. Por que não fazer o mesmo com a Crest? Por uma questão de tempo, de conveniência e de risco. A Oral-B, marca herdada com a compra mundial da Gillette, tem uma história de mais de 30 anos no Brasil. Batiza uma linha de escovas líder de mercado, com 27% de participação. “Pensamos em usar o nome Crest, mas percebemos que não havia apelo de massa no Brasil”, diz César Benitez, diretor de pesquisa de mercado da P&G no Brasil.

O lançamento da pasta de dentes da Crest é um exemplo da complexidade alcançada pelas estratégias de marketing das grandes companhias. Tal sofisticação, porém, não é garantia de sucesso. O índice de fracasso em lançamentos é elevadíssimo. Segundo estatísticas da McDonough School of Business, da Universidade Georgetown, um em cada três lançamentos realizados no mercado americano fracassa. A mesma pesquisa mostra que, em média, 46% dos recursos aplicados em desenvolvimento e comercialização de novos produtos não alcançam o retorno esperado. Realizado em 2007, o lançamento do sistema operacional Windows Vista, da Microsoft, já se transformou num desses antiexemplos. Depois de dois anos de atraso e mais de 7 bilhões de dólares em investimentos, o Vista chegou ao mercado em meio a uma gigantesca operação de marketing, aquilo que o presidente da empresa, Steve Ballmer, definiu como o maior lançamento na história da Microsoft. Quando os primeiros compradores instalaram o software em suas máquinas e os problemas começaram a surgir, a classificação de Ballmer tornou-se uma piada. O Vista travava, era lento e apresentava problemas de compatibilidade com outros equipamentos, como impressoras. (Uma prova de que não há pirotecnia que salve um produto com problemas de concepção.) Surpreendida, a Microsoft realizou uma série de correções, mas o Vista já estava condenado. A empresa terá a chance de se redimir perante o mercado em 2010, quando deverá ocorrer o lançamento do Windows 7. Diante das armadilhas presentes no caminho de um lançamento, Farahat, o presidente da P&G do Brasil, tem revisado cada passo de sua estratégia. Nos últimos dias, adotou um mantra em meio à pressão provocada pela estreia da nova Oral-B. “O diabo está nos detalhes”, costuma dizer. O difícil, em momentos como este, é saber em qual detalhe o demônio pode estar escondido.

Exame/ marketing

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Publicado por em 26/03/2009 em Uncategorized

 

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