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Arquivo mensal: outubro 2009

A mulher no Brasil é muito mais otimista do que as de outros países, segundo estudo do Boston Consulting Group.

A mulher no Brasil é muito mais otimista do que as de outros países, segundo estudo do Boston Consulting Group. Sempre foi assim? Ou a brasileira mudou com o passar dos tempos? Duas especialistas em comportamento feminino dão seus depoimentos sobre como pensavam e agiam as mulheres no país há algumas décadas e comentam os resultados da pesquisa publicados no livro Womern Want More. Leia abaixo o resumo dos depoimentos de Cecília Russo, diretora da Troiano Consultoria de Marcas e autora do livro Vida de Equilibrista, e Clarice Herzog, diretora da Clarice Herzog Associados, sobre o livro de Michael Silverstein, sócio-sênior, e Kate Sayre, sócia do Boston Consulting Group

O estudo mostra que a brasileira está num estágio intermediário quando se fala em carreira, estabilidade financeira, aquisição de bens.

Um dos dados que mostra isso é o otimismo sobre a situação financeira daqui a cinco anos muito acima da média mundial. Ou seja, baseada na situação atual, ela projeta uma melhora importante para o futuro. A brasileira também mostra a prioridade que dá a aquisições. O que ela mais deseja conquistar é bens, como casa e carro. Em segundo lugar, está a carreira.

Para conseguir realizar seus sonhos, ela aposta na educação de forma muito mais forte (87%) que as mulheres no outros países (64%)

Comparando essas informações com o que observamos no exterior, especialmente nos Estados Unidos, podemos concluir que a mulher brasileira ainda está no meio do processo. O que observamos no mercado americano é o retorno da executiva para casa. Ela não quer mais pagar o alto preço por um bom cargo.

A brasileira está mais estressada (55%) que a média mundial (48%), mas isso tem um ponto positivo. A mulher está se dando conta que está sobrecarregada. Admitindo o problema, a próxima etapa é ir atrás de uma solução, que passa por maior flexibilidade no mercado de trabalho e pela busca de um maior equilíbrio na divisão das tarefas domésticas.

A pesquisa mostra que 70% das tarefas domésticas ainda são feitas pela mulher. Quando não é ela quem faz, normalmente é a empregada doméstica. Mas é ela que supervisiona O marido ainda participa pouco.

A brasileira de hoje é diferente da mulher dos anos 70 e 80, porque não precisa mais provar que tem capacidade para estar no mercado de trabalho. Ela já está numa outra fase. Há 30 anos, ela tinha de se afirmar. Hoje, ela vive um momento de questionamento da sua situação. Portanto, ela tem condições de procurar um equilíbrio entre vida profissional e pessoal e de buscar um melhor ambiente de trabalho.

Talvez a falta de resposta do mundo corporativo para essa necessidade da mulher tenha resultado no número crescente de empreendedores. A gente vê muitas mulheres abrindo empresas. Não é à toa que no Brasil mais da metade dos novos empreendimentos serem feitos por mulheres (segundo o Global Entrepreneurship Monitor, da London Business School e do Babson College, 52,4% dos novos empreendimentos no Brasil são de mulheres)

O otimismo das brasileiras (91%) é muito superior ao das mulheres no restante do mundo (71%). Acho que isso ocorre em razão de o brasileiro acreditar que as coisas sempre vão dar certo. É aquele pensamento positivo popular que diz que “no fim, tudo acaba”, no sentido de que tudo dá certo.

A oportunidade para as empresas é bastante grande porque, nessa busca pelo equilíbrio, a mulher está atrás de parceiros, sejam eles o marido, empregados, produtos ou serviços. Ela precisa de quem a ajude a resolver a sobrecarga que têm na jornada doméstica. As marcas que conseguirem ajudá-la de alguma foram terão muita chance de seduzi-la e conquistá-la como cliente.

Em geral, as empresas não estão falando adequadamente com a mulher. Muitas têm um discurso caricato com as consumidoras. Apresentam a mulher-margarina, aquela que é a esposa que serve a mesa do café da manhã; ou a mulher-fumando-charuto, estereótipo da mulher dos anos 80 que se masculinizou para provar que podia ocupar as vagas de trabalho até então exclusivas dos homens.

Além das propagandas que mostram a mulher servil em casa, há aquelas que partem para o extremo oposto e que mostram ela competitiva, brigando por espaço com os colegas homens. Esse é um discurso ultrapassado. Não deveríamos mais falar da competição entre os sexos. Poucas empresas já entenderam isso.

A comunicação da Natura, uma empresa citada no estudo, tem um trunfo importante. Ela trabalha com a imagem de consultoras e consumidoras reais. Essa estratégia traz realidade e um traço aspiracional.

A conquista do espaço da mulher no mercado de trabalho, na sociedade e na família pode ser visto nos resultados desse estudo.

As principais diferenças da mulher de hoje para a brasileira de 30, 40 anos atrás são a postura de vencedora e a consequente melhora da auto-estima. Ela está mais forte, acredita mais em si. Ela consegue fazer coisas que antigamente não eram possíveis, como desistir de um casamento.

Ela é uma batalhadora e acredita nas mulheres: 86% das brasileiras afirmam que terão ganhos econômicos, profissionais e educacionais no futuro. Os homens que se cuidem.

O dado que mostra que 91% das entrevistadas estão otimistas sobre seu futuro financeiro é resultado dessa maior confiança da mulher em si mesma. Claro, também tem a ver com o fato de o brasileiro ser um povo esperançoso. Mas, o principal motivo é o fato de ela estar trabalhando, estudando, cuidando da casa, da família, enfim, cumprindo toda sua rotina multifuncional.

Outro dado que comprova isso é o otimismo da brasileira sobre sua comunidade, seu país: está em 53%, bem abaixo dos 91%. Ou seja, ela está muito mais otimista sobre o futuro que depende somente dela.

O fato de a brasileira se achar bonita (46%, acima da média mundial de 33%) é um dado muito positivo. Mostra que a auto-estima da mulher cresceu bastante. Antigamente, ter vaidade não era bem visto. Era algo superficial, leviano até. O importante era cuidar da cabeça, investir no desenvolvimento intelectual. Hoje em dia, a vaidade tornou-se um valor social.

O dado de a brasileira se achar bonita também mostra que a mulher está cuidando do seu bem-estar, da saúde, do seu futuro. Ela quer envelhecer bem, quer se manter ativa, saudável. Há 40 anos, a dona de casa colocava em primeiro lugar as necessidades dos filhos, em seguida do marido e por último as suas vontades, os seus desejos. Imagina como ela se sentia? Quando começou a trabalhar e ter seu dinheiro, ela não precisava mais fazer isso. Ela decide o que vai fazer com o seu dinheiro.

Eu sou de uma época em que a mulher se masculinizava, batia na mesa, para poder mostrar que também tinha capacidade. Ela não precisa mais disso, porque está conquistando seu espaço.

A brasileira se sente sobrecarregada e aponta um nível de estresse (55%) superior à média global (48%), porque ela realmente está sobrecarregada. Para fazer tudo o que ela faz, o dia precisava ser mais longo. O meu, por exemplo, teria de ter pelo menos umas 30 horas.

Agora, a mulher não fala que está estressada num tom de lamentação. Ela diz isso mas segue acumulando diversas tarefas, porque não abre mão do seu trabalho, da casa bem arrumada, da atenção à família, de estudar.

Em casa, o homem tem ajudado bastante. Algo muito diferente do que se via nas famílias nos anos 60, 70. Mas o verbo ainda é esse: os homens ajudam. Eles ainda não assumem para si uma tarefa doméstica. O lar ainda é da mulher.

empresas estão de olho nessa mulher contemporânea. Elas oferecem produtos de limpeza mais potentes, sabão em pó que tira manchas das roupas, produtos que fazem mais de uma coisa por vez. A indústria percebe que está lidando com uma nova consumidora que tem pouco tempo, que não pode ficar esfregando o chão ou deixando a roupa de molho.

Não concordo que a publicidade ainda mostra a mulher de forma atrasada. A gente vê a executiva realizada no escritório, feliz. O mercado já percebeu que a única prejudicada em retratar a mulher de uma forma estereotipada é a marca. E as grandes empresas estão preocupadas com isso.

Por Época Negócios

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Publicado por em 29/10/2009 em Uncategorized

 

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Cada dia mais sem fio, móvel e em tempo real

em pouco mais de um ano, de agosto do ano passado a setembro último, o número de usuários da internet [nos EUA] que usa [de alguma forma] twitterpouco mais que triplicou, de 6 para 19%, como mostra o gráfico abaixo.

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e isso tem que ser comparado com 47% [em setembro, contra 29% em agosto de 2008] dos americanos [usuários da rede] que mantêm seu status, online, atualizado e disponível para seus pares e, às vezes, para o mundo todo.

tem mais: numa tendência que é mundial, 54% dos americanos têm conexão sem fio com a internet através de algum tipo de dispositivo, de consoles a celulares. destes, 25% usa twitter, contra apenas 8% do povo que está, literalmente, ligado à rede apenas por um fio qualquer.

um número muito grande de pessoas considera [gráfico abaixo] que estar conectado enquanto móvel é muito [ou de alguma forma] importante [81%] porque as conexões com outras pessoas se mantêm; 73% dá importância às conexões móveis porque podem acessar informação em movimento e 41% porque querem, de alguma forma, compartilhar informação enquanto fora de suas bases.

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pra terminar, quanto mais dispositivos conectados se usa, mais se “tuita” [vai estar no próximo aurélio…], como mostra o gráfico abaixo.

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resumo da ópera: quanto mais sem fio, móvel e com mais dispositivos à mão, mais as pessoas estão dispostas a usar e compartilhar informação com os outros

os dados são de um relatório do pew internet project, publicado em 21/10,twitter and status updating, fall 2009, e mostram o óbvio: somos gregários, mesmo [e especialmente] em movimento, temos raízes [mesmo em movimento] e, para onde vamos, levamos todo [ou boa parte d]o nosso contexto.

e nosso contexto, hoje [para quem já está na rede], são nossas conexões. as virtuais, em boa parte representando, online, as reais. daí, nada mais normal que… haja atualizações e leituras de status, em tempo real, móveis e cada vez mais intensas.

taí uma demografia pra quem estiver pensando em novos negócios na web. em breve, também e com muita intensidade, no .BR.

Por Terra Magazine/ Silvio Meira

 
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Publicado por em 29/10/2009 em Uncategorized

 

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O Neuromarketing e as mil faces do inconsciente humano

Ultrapassada a fase do encantamento pelo Neuromarketing, de muitos livros escritos sobre o tema, impõem-se desde logo a reflexão a propósito da possibilidade de novos limites estarem agora em jogo. Sobressai a possibilidade da origem das necessidades e dos desejos humanos estarem para além, e porque não dizê-lo aquém, da mera excitação visível no cérebro humano.

Relembro que a ferramenta sugere o scanner do cérebro como indicador de research para um certo conhecer do ser humano nos momentos de consumo. Tal constatação realça a urgência de um novel universo de possibilidades para o Marketing, todavia levanta igual número de dúvidas.

Consciente vs Inconsciente
Pierre Buser fala-nos das mil faces do inconsciente, afirmando que o cérebro funciona no modo involuntário. Estas circunstâncias, ao se afigurarem como não exclusivas da área comportamental, radicam-se, necessariamente, ao nível das mais subtis competências, ou seja, para além da simples condição físico-química do ser humano, levantando a questão do impulso originário/ancestral por traz de toda a motivação humana.

O diálogo mente-cérebro, de que muito fala António Damásio, é um entre os muitos níveis da dimensão humana, que eu acredito interferir na tomada de decisão nos momentos de consumo. Mas falta responder ao mais velho desafio lançado à ciência: onde encontrar a mente humana? Quem sabe onde ela está?! Para isso nos alertam os cientistas do Mind and Life Institute. Analisar este intervalo de campo será um dos futuros desafios do marketing research.

Mas, quanto vale a consciência humana nas tomadas de decisão? Alain Berthoz afirma que a maioria das nossas ações não são um reflexo da consciência, sejam elas ligadas à percepção, aos movimentos ou à memória, implicando processos cerebrais em dimensões desconhecidas. Pensar o contrário, será quanto a mim, pura ilusão.

Ora, ao imaginarmos um Homem que é mais do que fluxo sanguíneo, ou impulsos elétricos, o Neuromarketing apresenta-se como uma ferramenta falha, não de atributos ou argumentos, mas de completude. Desde o seu aparecimento que partilho das mais elevadas expectativas no que ao Neuromarketing diz respeito, contudo, vejo novos desafios e limitações, bem mais do que novas certezas.

Ray Jackendorf  vai mais longe ainda ao afirmar que  o essencial da nossa inteligência não está associada à consciência. Mais: o prémio Nobel Gerald Edelman realça o fato de não existirem neuromecanismos com uma linguagem que consiga explicar o que é uma experiência consciente, indo mesmo mais longe ao asseverar que a capacidade da consciência não tem de ter vida, pelo que existe mesmo a possibilidade de futuramente se poder criar uma consciência artificial (1). Para a maioria de nós, entender esta nova conceituação do mundo afigura-se difícil.

Para aqueles que colocam a condição “maquínica”/racional à frente de qualquer outro fundamento, deixo uma especial chamada de atenção para o lugar que terá de ser  reservado ao inconsciente nas tomadas de decisão de consumo. Isso significa que não poderemos ignorar os limites do Neuromarketing, uma vez que esta técnica se centra, tantas vezes exclusivamente, no exercício daqui resultante, assombrando erradamente modelos de representação da existência humana com a própria vida, confundindo ser humano com tecnologia.

Quanto vale o diálogo mente cérebro?
Refletindo sobre este assunto desde 2004, acredito agora haver dois campos de especialização no tocante a esta temática. Por um lado, as neurociências, as técnicas de ressonância magnética e outras da imagiologia cerebral aplicada. Por outro lado, os grandes peritos da mente: os budistas através da contemplação meditativa e dos estudos de Abhidharma, ou seja a ciência/psicologia budista da mente.

Mas onde é que budismo e Marketing se podem encontrar, perguntarão. Se considerarmos o Marketing como a ciência da satisfação e o budismo como a ciência da felicidade, poderemos compreender porque cientistas e contemplativos têm trabalhado em conjunto há dezenas de anos. Esta é uma leitura pessoal e inédita, que tenho vindo a desenvolver no projeto Dharma Marketing, o Marketing de proximidade real  (www.dharmamarketing.org).

A aproximação entre neurocientistas e budistas dá-se, pelo menos, desde o ano de 1978, através do encontro de vontades de neurocientistas, como Francisco Varela, e do líder espiritual dos budistas (Dalai-Lama), destacando-se neste particular o trabalho do Instituto de Imagiologia Cerebral e Comportamento, da Universidade de  Winsconsin, Madison, sendo de salientar a este respeito os trabalhos de Richard Davinson, dentre muitos outros.

As neurociências vêm contando há muito com a preciosa ajuda dos estudos realizados pelo Mind and life Institute. Aliás, bastará para isso ver a qualidade dos cientistas implicados no estudo da mente no site do instituto (www.mindandlife.org). Relembro que o Neuromarketing estuda o cérebro, enquanto o Mind and Life Inst. se debruça sobre o diálogo entre a mente e os seres humanos. Sobre a relação entre cientistas e contemplativos no que ao estudo da satisfação diz respeito falarei num próximo artigo.

O quadro referencial que assiste ao Neuromarketing faz todo o sentido, contudo a estreiteza da tecnologia usada atualmente levanta dificuldades operacionais, pelo que no futuro  seremos certamente  forçados a procurar novas técnicas de análise mais abrangentes. Relembro que o Homem não é resultado exclusivo do que se passa no seu cérebro, existindo, como facilmente se compreenderá, vida para além dos impulsos biológicos.

Aqui faço referência a uma leitura, igualmente complementar, através de uma perspectiva mais biométrica/holística, isto no pressuposto que urge definir padrões para além dos convencionais sexo, idade, etc. Tais afirmações poderão levar-nos a pensar que estamos ainda muito longe de compreender quem comanda as decisões de consumo, tornando-se evidente a necessidade de repensarmos o Neuromarketing, enquanto ferramenta de aplicação prática, alargando o nosso universo de análise assistidas pela tecnologia.

Por si só, o Neuromarketing terá, obrigatoriamente, que assumir outros vínculos com o desígnio de permitir a expressão da intencionalidade e propósitos da existência humana. Para isso, talvez seja necessário – em parte – abrir mão de antigos valores e expectativas.

Conforme amplamente referido, enquanto ferramenta de research, as tradicionais técnicas de inquérito apresentam algumas dificuldades em especial no tocante ao entendimento comunicacional, isto porque os limites das técnicas clássicas de análise de mercado se prendem com o fato da linguagem se desenvolver a partir de si mesma, ou seja, aquilo que se fala funciona muitas vezes ao revés do que se pensa.

Ao acreditar no que as neurociências afirmam, em especial na importância do inconsciente sobre as decisões do ser humano, os clássicos métodos de estudo de mercado poderão estar em parte comprometidos. Relembro que, pensar que será possível encontrar no cérebro humano um “buy button” tem-se manifestado um esforço inconclusivo, atirando-nos para a necessidade de uma abordagem mais holística/integral quando pensamos o comportamento do consumidor. Ante uma mecânica, uma tensão biológica e impulsos físico-químicos, necessidades e desejos, o Neuromarketing dá-nos, simplesmente, a ínfima parte do resultado de um jogo de que desconhece as regras.

Tenho partido nas minhas últimas análises de um desafio lançado por Schopenhauer, ao assumir que o Homem pode, é certo, fazer o que quer, mas não pode querer o que quer, obrigando-me deste modo à reflexão a propósito das circunstâncias que se afiguraram para além da simples condição físico-química do cérebro. Em conclusão: poderemos dizer que o diagnóstico resultante do Neuromarketing  se inscreve no âmbito de aplicação do “fazer o que quer” do Homem de que nos falava Schopenhauer, mas muito dificilmente poderá o Neuromarketing certificar maior conhecimento sobre um Homem incapaz de “querer o que quer”.

Nesta perspectiva, o Neuromarketing poderá ganhar um novo ânimo. Contudo, resta a dúvida: quão inconsciente será a decisão de consumo. Isso revela novos desafios, em especial para os publicitários, já que o mundo em que vivemos é – em grande medida – resultado da construção inconsciente que dele temos, tendo-se tornado – nos últimos anos – o desejo pelo consumo o mais complexo paradigma do comportamento humano.

Sabe-se que o Neuromarketing é uma ferramenta com amplas potencialidades, porém, exige orçamentos demasiado generosos, isto para resultados que não são, ao contrário do que se imaginava há alguns anos atrás, a solução para todos os problemas do Marketing Research. Assim sendo, as empresas que poderão estar interessadas neste tipo de análise de mercado serão aquelas as que participam no jogo da influência global.

Por Paulo Vieira de Castro/ Mundo Marketing

 

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Marca

Quantas vezes já nos disseram para fazer exames médicos regulares, organizar um plano contra a vida sedentária e ter hábitos alimentares mais equilibrados e inteligentes? Mas quantos de nós só começam a levar esses conselhos a sério quando recebem um “cartão amarelo”? Muitos! Isso acontece com a gente e acontece com as empresas e suas marcas.

E há aqueles que são especialistas em segundas-feiras. Isto é: param no dia em que começam. Além dos que “terceirizam”, quer dizer, escolhem a terça-feira para começar.

Em resumo, prevenção e profilaxia parecem esbarrar na Lei de Newton: um corpo não altera sua condição de repouso ou de movimento retilíneo e uniforme a não ser que uma força externa haja sobre ele.

Muitas empresas são “newtonianas” também na atenção que dão às suas marcas corporativas. Em momentos de crise é um grande corre-corre atrás de ações terapêuticas para enfrentá-la. Desde treinamentos intensivos de porta-vozes para conversar com a imprensa e outros stakeholders até ações pontuais de comunicação e outras “Novalginas” para abaixar a febre. Mas nem todas são assim. E elas criam um “escudo invisível” protetor com sua marca corporativa, como aquele dos antigos comerciais de creme dental Colgate.

Temos nos envolvido muito em estudos e projetos de gestão de marcas corporativas, além de marcas de produto. O que temos descoberto a cada novo dia é: não há mágica. Reputação é o fruto de um dedicado e sistemático trabalho que não começa nos cenários de crise. É resultado de um cotidiano comprometimento.

Realizamos, em parceria com Revista Amanhã, a segunda edição do estudo anual sobre Reputação Corporativa, nos três estados do sul do país. Auditamos a reputação das empresas com os 50 maiores faturamentos em seus respectivos estados, selecionadas a partir do ranking Grandes & Líderes, produzido anualmente por Amanhã e PricewaterhouseCoopers.

Em torno de 2000 pessoas foram entrevistadas em cada um dos três estados, distribuídas entre praticamente todos os segmentos da sociedade. Portanto, entrevistamos 6.000 pessoas. Aliás, é bom que se diga: não acreditamos que reputação corporativa deva ser o fruto apenas da visão de executivos, segmentos de opinião e outros pequenos grupos “sacerdotais”. A reputação de uma empresa deve ser julgada pela sociedade como um todo, que é sua maior beneficiária – ou vítima. Os serviços de campo foram conduzidos pela e-bit, com questionários online e todo o tratamento estatístico realizado pela Diretora da Elementos, Silvia Alegre.

Para medir a reputação da marca corporativa, utilizamos um índice denominado IPMC: Índice de Prestígio da Marca Corporativa. Ele oscila entre zero e 100 e é o resultado ponderado da avaliação que as pessoas fazem em cinco dimensões corporativas:

• Qualidade dos produtos e serviços.
• Admiração e confiança que a empresa inspira.
• Responsabilidade social e ambiental.
• Capacidade de inovação.
• Histórico e evolução da empresa ao longo do tempo.

No Paraná, as cinco primeiras colocadas e seus respectivos IPMC’s são:
Reputação de Marca
Em Santa Catarina:
Reputação de Marca
E no Rio Grande do Sul:
Reputação de Marca
Nenhuma dessas empresas ocupa essas posições por acaso! Nenhuma delas pensa apenas em ações terapêuticas quando chega a crise. Nenhuma delas abandonou o plano profilático na segunda-feira. Ao contrário, todas elas fizeram da sua marca corporativa um dispositivo de gestão tão importante quanto logística, finanças, recursos humanos, inovação etc..

Elas, muito provavelmente, devem ter seguido ao pé da letra sete regras capitais sobre gestão da reputação corporativa:

I. Não taparam os ouvidos para informações que vêm de fora e muito menos se contentaram com as opiniões que circulam dentro da empresa.

II. Identificaram claramente o mapa de stakeholders da empresa e entenderam, ao mesmo tempo em que aceitaram, sem reações defensivas, seus pontos de vista e sentimentos.

III. Deixaram de lado o brilhareco fácil da pura notoriedade apenas. Quer dizer: deixaram de lado aquele sentimento volátil e passageiro que move as celebridades.

IV. Não feudalizaram a gestão da marca corporativa, confinada em um departamento da empresa. Todos os colaboradores têm algo a dizer a respeito, do departamento de RH aos financeiros. Gestão da marca corporativa não é uma capitania hereditária, nem do marketing e nem dos profissionais de comunicação da empresa somente. Ainda que esses sejam seus operadores no dia-a-dia.

V. Monitoram com alguma regularidade a reputação, com instrumentos objetivos de pesquisa.

VI. Com certeza não prometem o que não são capazes de cumprir. Aliás, um grande especialista no tema costuma dizer que marca é a promessa e reputação é a contraprova.

VII. Este sétimo é a repetição e corolário de tudo que comentei antes: gestão da marca corporativa não é remédio para a febre. É um instrumento permanente de gestão.

Os resultados completos do estudo estão publicados na edição 250 de janeiro/fevereiro de 2009 da revista Amanhã. Contra o “cartão amarelo” da crise, eu proponho a blindagem profilática da marca corporativa.

Por Jaime Troiano/ Mundo Marketing

 

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Baixa renda brasileira conta com 95 milhões de consumidores responsáveis por movimentar R$ 34 bilhões ano

Seria possível excluir uma parcela da população brasileira que representa mais 50% do mercado? Pensando assim, a resposta parece óbvia. Mas somente há pouco tempo o interesse por clientes capazes de movimentar R$ 34 bilhões por ano está evidente. Trata-se do consumidor de baixa renda. No Brasil, este público é equivalente a 95 milhões de pessoas. No mundo, são quatro bilhões, o que corresponde a um consumo coletivo de US$ 5 trilhões anuais.

Os números são claros. A base da pirâmide é capaz de movimentar o mercado. Por isso, o interesse que antes era focado apenas nas classes A e B, desloca-se para os consumidores de baixa renda. Atualmente, 10% dos gastos de publicidade destinam-se a este público, mas este cenário tende a mudar. O que fazer então para conquistar este consumidor?

O primeiro passo é deixar de adaptar os produtos e criar novos. É o que indica Wander Meijer, CEO para América Latina da TNS, durante o evento The Next Four Billion – Marketing para a base da pirâmide, realizado na Casa do Saber, Rio de Janeiro, para clientes da empresa de pesquisa na última semana, ao qual o Mundo do Marketing teve acesso.

Para o especialista, é preciso criar produtos que tenham o perfil deste público, para que ele se identifique. “O amor é um importante tema para o Marketing”, explica. A afirmação refere-se à importância que a família tem para este grupo social. Além disso, a cada 10 consumidores da base da pirâmide, seis dizem estar apaixonados. É necessário, também, que as empresas contribuam para o dia-a-dia destas pessoas. Um exemplo é o que a Procter & Gamble fez na África. A companhia percebeu que 70% das internações em hospitais deviam-se à contaminação da água.

Como melhorar a vida do consumidor
Diante deste problema, a Procter criou um produto que purifica a água. Cada sachê custava US$ 0,1 e era capaz de limpar 10 litros. O projeto teve início no Kenya e tornou-se global, estando presente em seis países ao redor do mundo. Como resultado, o produto diminuiu em 50% os casos de diarréia, salvando 60 milhões de litros de água e melhorando as vidas de milhares de pessoas ao redor do mundo.

Engana-se ainda quem acha que os consumidores esperam das marcas apenas preços baixos. “Eles querem relevância e qualidade. A importância que dão para a família faz com que desejem oferecer coisas boas. Eles se interessam também por promoções e prêmios”, diz o CEO da TNS. Por isso, produto bom é aquele que apresenta qualidade com preço acessível. Esta demanda aparece como uma oportunidade para as marcas próprias. “A confiança na marca é muito importante. Este consumidor não tem chance de comprar outra vez”, explica Meijer.

Considerar suas equações de desembolso também é fundamental para conquistar os consumidores da base da pirâmide. É o que aponta Miriam Steinbaum, Diretora da TNS Research Internacional, durante o evento. Para a especialista, em primeiro lugar, as empresas devem conhecer bem a categoria onde estão inseridas e entender onde ela se encontra nas linhas de despesa. Apesar de grande parte do orçamento ser direcionado para gastos fixos como alimentação e moradia, as marcas devem convencer o consumidor de que o pouco dinheiro que sobra deve ser investido em seus produtos.

Preço precisa de justificativa racional
Para isso, é necessário entender que a percepção de preço é multidimensional. “Estes consumidores não enxergam os valores absolutos dos produtos. As contas que fazem com o mesmo dinheiro dependem do sentido de urgência e de recompensa. É fundamental que o preço tenha uma justificativa racional. Se é mais caro, deve dar uma percepção de status, desejo, necessidade e qualidade”, conta Mirian.

As promoções também aparecem como um caminho para fidelizar estes consumidores. Mas elas devem estar de acordo com o perfil do cliente. O melhor é que sejam bonificações imediatas, como brindes. Já um programa de fidelidade, que exige um investimento a médio e longo prazo, é pouco mobilizador e pode gerar desconfiança. Ações como “leve três, pague dois” ou embalagens que investem no design e podem ser reutilizáveis ganham a preferência.

Investir no ponto-de-venda também é essencial. O espaço é um ponto de contato, de encontro, aprendizado e descanso. “Muitas famílias entendem a saída para fazer compras como um momento de lazer, para fugir da rotina”, diz Mirian. Um exemplo é o Super Casas Bahia, que fez do ponto-de-venda um local para a diversão dos seus consumidores. Outro passo é estar próximo do público e desenvolver estratégias em canais de venda onde acontece a vida do consumidor.

Estratégias para conquistar a base da pirâmide
Além de estar próximo do seu consumidor, as marcas devem reforçar a auto-estima e gerar um sentimento de inclusão, de identificação. Entre as estratégias para conquistar este público estão: mostrar que conhece e entende o que ele enfrenta no seu dia-a-dia; criar empatia; falar de igual para igual, com uma linguagem mais direta e completa; usar pessoas, cenários e sentimentos que façam parte desta realidade; respeitar sua cultura, hábitos e sabores; fazer parte dos seus rituais e considerar os valores tradicionais como a família, a mãe como heroína, o lar e o empreendedorismo a partir de cases de sucesso vindos da própria base.

Após entender e se aproximar deste público, resta inovar. Se as marcas entendem como o consumidor lida com uma renda tão apertada, devem trabalhar a motivação e a importância que sua categoria tem. Características como portabilidade, multi-funcionalidade, embalagem reduzida e fórmula concentrada podem ser o diferencial para que o cliente opte por uma determinada marca.

Este grupo também deve ser segmentado. Entre os consumidores de baixa renda, é preciso compreender todos os seus grupos e encontrar aqueles em que a marca se insere. Não se pode esquecer ainda que algumas marcas premium são aspiracionais e que muitos farão um esforço para tê-las. Por isso, as empresas devem criar um senso de proximidade e familiaridade, além de agir com responsabilidade social.

10 dicas para atuar na Base da Pirâmide (Fonte: TNS Research International)
1) Considere suas (complexas) equações de desembolso
Um pacote de arroz custa o mesmo que três pacotes de biscoito

2) Ofereça produtos de qualidade
Projete uma imagem de alto value-for-money e não de preço barato

3) Pense nele ao desenhar suas promoções
Ofereça bonificação imediata: vantagens são percebidas através de elementos muito concretos

4) Reveja o papel do ponto-de-venda: um ponto de contato, de encontro, de aprendizado, de lazer
O consumidor da base da pirâmide valoriza muito as saídas para as compras

5) Gere identificação
Demonstre que você o conhece, entende o que ele enfrenta no dia a dia; Crie empatia, mostre que vocês estão juntos para enfrentar seus desafios; Fale de igual para igual; Use pessoas, cenários, sentimentos que façam parte da sua realidade.

6) Fale com ele
A comunicação com a base da pirâmide pode exigir um ajuste de linguagem

7) Considere seus valores tradicionais
A família está no centro de tudo

8) Inove
Um produto, um serviço, uma tendência indica potencial de adaptabilidade se trouxer benefícios que podem ser transportados ou vivenciados em vários cenários

9) Lembre-se dos jovens consumidores da Base da Pirâmide
Com o acesso limitado a internet, a TV é o meio de comunicação mais importante e utilizado

10) Conheça o seu consumidor e entenda como ele lida com uma renda tão apertada
– Quais são suas motivações?
– O quanto a minha categoria é importante para eles?
– Qual a imagem que eles têm da minha marca?
– Quais resultados esperam do meu produto/serviço?
– Todas as sua necessidades estão sendo atendidas?

Por Mundo Marketing

 
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Publicado por em 25/10/2009 em Uncategorized

 

Inovar é a solução

Marty Neumeier é reconhecido mundialmente como um dos principais especialistas em branding, inovação e design. Ganhou fama no meio dos negócios ao aplicar, com sucesso, esses conceitos em empresas. “Design, em parte, significa subtrair. Ele diz “não” à complexidade que pode tirar a força de um negócio e atrasar o progresso de uma companhia”, afirma, em entrevista ao portal HSM Online.

Além presidir a Nêutron, empresa de design em São Francisco, e de escrever best-sellers como “O Abismo da Marca” e mais recentemente “The Designful Company” (ainda sem tradução para o português), Neumeier presta consultoria para líderes empresariais e dá palestras para profissionais e empresas. Em seu extenso currículo está o atendimento a clientes como Kodak, Sun Microsystems, Adobe e Procter&Gamble, entre outros.

Nesta conversa, ele fala da importância de uma cultura criativa no ambiente empresarial e dos benefícios que essas mudanças podem trazer para um negócio. “O mercado está se movendo mais rápido que qualquer companhia. O único jeito de continuar nesse novo jogo é inovar constantemente”, diz.

Para começar, Sr. Neumeier, gostaria que o senhor comentasse uma expressão brasileira que vem do futebol e é usada também no meio dos negócios: “Em time que está ganhando não se mexe”. Suas ideias e teorias são diretamente opostas a ela. Qual a melhor maneira de se fazer pessoas que por décadas acreditam nisso a mudar seus pensamentos?

Temos uma expressão semelhante: “Never change horses in midstream” (Nunca troque de cavalos durante um processo). Os dois ditados supõem que a) o negócio vai bem; e b) o negócio seguirá bem se não houver mudanças. Mesmo que a) seja verdade, é questionável que b) se tornará verdade. O motivo para isso é que os negócios no século 21 são mais competitivos do que há algumas décadas. Enquanto uma companhia está ocupada capitalizando em cima de sua última inovação, outra já a tenta bater com a próxima novidade. O mercado está se movendo mais rápido que qualquer companhia. O único jeito de continuar nesse novo jogo é inovar constantemente. Para usar uma expressão do futebol americano, “Você precisa passar a bola onde o receptor ESTARÁ, e não onde ele ESTAVA”. Você não pode simplesmente seguir os consumidores, tem de se antecipar a onde estarão em um ano. Caso contrário, vai perder seu negócio para um competidor mais inovador.

O que o senhor diria para uma dessas companhias que crêem fervorosamente em não mudar uma fórmula vencedora, mesmo que os resultados sejam positivos?

Eu as lembraria dos exemplos de General Motors, Kodak, Xerox, e dúzias de outras que já dominaram o mercado americano. Elas acreditavam tanto no próprio sucesso futuro que continuaram a seguir estratégias fora de moda mesmo que competidores estivesse roubando seus clientes. A GM deveria ter notado os sinais no início dos anos 1960, quando os japoneses entraram com sucesso no mercado americano. Em vez disso, eles se mantiveram presos ao ponto de vista de que carros deveriam ser grandes, caros, beberrões e com estilo desajeitado. Demorou 45 anos para eles acordarem do sonho. Imagine onde eles estariam agora se tivessem sido realmente inovadores nesse período.

Quando o senhor descobriu que os conceitos do design podiam ser aplicados com sucesso ao mundo dos negócios?

Sou consultor de design e marketing desde 1970, mas só em 1984 comecei a ver essa conexão. Aquele foi o ano em que a Apple apresentou o Macintosh e desafiou o domínio da IBM no reino da computação. A Apple usou o pensamento do design para inventar uma nova maneira de construir um negócio. Eles não somente aplicaram design a áreas comuns de produtos e comunicações, mas para o negócio propriamente dito, redesenhando efetivamente um campo de jogo competitivo. O resto do mundo está apenas começando a entender o que a Apple estava fazendo. Ela não se encaixa no modelo do século 20 de se tocar um negócio e por isso é difícil de compreender – a não ser que você seja um designer.

Design costuma ser definido como uma maneira de fazer a vida mais simples e acessível. Isso significa que o mundo dos negócios pode ser considerado muito complicado?

O design pode ser usado para vários fins: facilitar a compreensão de informação, atrair atenção, criar uma ligação emocional com consumidores, construir uma barreira para a competição, melhorar a experiência com o cliente e por aí vai. Ele também pode ser usado para baixar custos, facilitar processos, e simplificar modelos de negócios. Design, em parte, significa subtrair. Ele diz “não” à complexidade que pode tirar a força de um negócio e atrasar o progresso de uma companhia.

Há algum exemplo de uma empresa que tenha aplicado algo similar às suas ideias antes da publicação de seus livros?

Um de meus clientes me vem à mente. A Hewlett-Packard passou de uma empresa burocrática para algo mais ágil e empreendedor. Na HP, design e pensamento ligado ao design são agora parte do negócio. É uma evolução notável para uma empresa tão grande e de sucesso contínuo. Outras empresas guiadas pelo design que posso citar são o Google (de buscas online), Netflix (aluguel de DVD por correio), Mini Cooper (carros esportivos), JetBlue (companhia aérea) e Virgin Mobile (celulares sem planos anuais). Uso esses exemplos nos meus livros, porque os pensadores de negócios tradicionais têm dificuldade de aceitar novos conceitos logo de cara. Eles sempre precisam de histórias e estudos de caso para visualizar essas coisas.

Por falar em seus livros, no mais recente deles, “The Designful Company”, você comenta que gerentes tradicionais estão acostumados a um processo de tomada de decisões baseado em dois passos – conhecer e executar. Depois, diz que hoje há um estágio intermediário chamado “fazer”. Quão difícil será para mudar essa maneira de pensar?

Acho que será difícil para certos indivíduos, mas não tão difícil para as companhias. Trata-se realmente de uma questão de ter uma equipe de liderança aberta ao design, que contratará as pessoas certas e apoiará a cultura da inovação. O problema com os pensadores de negócios tradicionais é que eles são impacientes com os processos de tomada de decisões. Eles aparam os cantos ao partir do estágio de “conhecer” para o de “executar” sem parar para refletir em novas maneiras de resolver seu problema. Eles confiam na experiência, em histórias, em estudos de caso, em outras maneiras de entender o que representa “o que era”, em vez de “o que poderia ser”. Quem pensa com o design inserem um passo entre conhecer e executar chamado “fazer”. Fazer envolve questionar o que achamos que sabemos e imaginamos que possa ser, algo que tem o efeito de mudar tanto o conhecer quanto o executar.

Você diz que “se você quer inovar, tem de usar o design”. Isso se aplica a qualquer um ou a qualquer companhia?

A qualquer empresa que queira inovar. Inovação é impossível sem pensar usando design. Se você não emprega o “fazer” ao criar protótipos de novos modelos de negócios, novas campanhas e novos processos, você termina escolhendo soluções velhas. É como escolher calças num armário cheio de roupas velhas. Acredito que o design já seja a nova essência de competência para companhias inovadoras.

Há algum tipo de situação comum, positivas ou negativas, que faça companhias mudar suas políticas e dogmas para algo mais criativo?

Isso costuma acontecer quando elas estão com as costas na parede. A General Motors, por exemplo, está finalmente se tornando mais inovadora. Mas onde estava esse espírito inovador em 1970 quando eles realmente tiveram a chance de realmente darem um passo adiante? Em outros casos, companhias encontram sua criatividade mais lentamente, ao longo do tempo, como a HP. Eles por acaso contrataram um CEO que mexeu as coisas e contratou pessoas realmente criativas, entre as quais um diretor de design que está transformando a experiência com os clientes em todos os produtos. Ainda em outros casos, há companhias que simplesmente são fundadas na criatividade, como Apple, Google e JetBlue.

Quão difícil é adaptar uma cultura de inovação em uma companhia sem criar um ambiente negativo, competitivo e não-colaborativo entre os funcionários?

Ambiente competitivo e não-colaborativo é o que a maioria das empresas têm agora. Uma vez que o pensamento no design busca a colaboração, trata-se do antídoto para competição e políticas não produtivas. Ela enfatiza a visão compartilhada em vez dos valores individuais.

O senhor recomenda algum método específico ou ferramenta para encorajar empregados a compartilhar suas ideias sem serem prejudicados ou sentirem-se envergonhados?

Em minha empresa nós costumávamos recomendar algum tipo de intranet, capaz de permitir a todos na companhia a compartilhar ideias, além de criticar a cultura e as políticas da companhia. Isso parece ser um convite para problemas, mas se você não dá aos funcionários uma maneira de dar vazão a suas opiniões, eles simplesmente procurarão o sistema externo e acabam por falar publicamente. Companhias que não podem encontrar maneiras para encorajar transparência não se darão bem nas próximas décadas.

O senhor acha que as escolas de negócios já entregam ao mercado profissionais preparados para um ambiente de mudanças constantes e inovação?

Escolas de negócios não são líderes em inovação. Eles são seguidores. Essa é a natureza do mundo da educação. A maioria dos verdadeiros inovadores testa suas ideias nos laboratórios do mercado. É difícil encontrar universidades que darão apoio a educadores teóricos – elas preferem professores que já provaram suas teorias no mundo real ou ensinam as melhores práticas do mercado. Mas inovação não vem das melhores práticas. Vem de desenhar novas práticas.

Para terminar, o senhor diz que sua missão é “incitar a revolução nos negócios”. Um verdadeiro revolucionário é alguém em constante mudança. Uma “metamorfose ambulante”, como canta Raul Seixas. Por que é tão difícil ser inovador o tempo todo?

A frase é boa, mas não acredito que deva-se ser inovador em todos os momentos. É impossível se guiar por estrelas que estão em constante movimento. Há algumas situações que pedem por inovação, e outras que pedem firmeza. Algumas vezes você não deve mudar os cavalos no meio de um processo. Mas outras vezes você deveria descer do cavalo e mudar para outro assento.

Por HSM/Global

 
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Publicado por em 16/10/2009 em Uncategorized

 

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Veja como a internet tornou obsoletos leis ecônomicas que governaram o mundo por 300 anos e como você pode se beneficiar desta mudança.

Veja como a internet tornou obsoletos leis ecônomicas que governaram o mundo por 300 anos e como você pode se beneficiar desta mudança.

Por Pedro Superti

Esses dias estávamos conversando no escritório sobre como certas atividades rotineiras até pouco tempo atrás simplesmente estão sumindo de nossa agenda e habitos diários. Coisas simples como:

  • enviar um fax;
  • enviar um telegrama;
  • ir à locadora de filmes;
  • fila de banco;
  • pesquisar e comprar livros (usados principalmente…);
  • ir à loja comprar CDs;
  • telefonar para saber horários de ônibus e voôs.

E a lista poderia continuar por horas e faz pensar como algo que existe há dez anos (levando em conta que a internet ter realmente atingido a maioria dos brasileiros a partir de 1999) ter mudado hábitos de décadas.

O mais curioso é que a mudança afetou também os princípios da economia moderna que têm sido a base de nosso sistema financeiro há séculos.

Princípios da economia moderna

Você conhece a história.

adam-smith.jpg.

Em 1776 Adam Smith (escritor e filósofo nascido na Escócia) escreveu um livro chamado A Riqueza das Nações (Wealth of Nations), onde abordava as razões que seriam responsáveis por uma nação ser rica e outra pobre. Suas ideias permanecem importantes até hoje e são usadas por quase todas as nações desenvolvidas. Ele até figura nas atuais notas de 20 libras do Reino Unido (veja na imagem).

Algumas dessas ideias ajudam a entender como atribuímos valor às coisas, baseados em três pilares:

Capacidade de exclusão: o vendedor pode “excluir” você da posse do produto (como uma telecom que corta sua linha telefônica quando você não paga). O produto é complexo para ser replicado; então se você quer mesmo tê-lo, precisa comprar do vendedor.

Uso exclusivo: o produto não pode (na medida do possível) ser usado por mais de um pessoa. Se duas pessoas desejam usá-lo, você precisa comprar duas unidades.

Transparência: compradores podem identificar com clareza o que eles estão adquirindo, antes mesmo da compra.

Essas regras funcionaram por séculos, principalmente quando falamos de produtos físicos, como carros, frutas e roupas.

E com produtos não-físicos?

As leis de Adam Smith funcionaram que era uma beleza durante muito tempo. Até que em 1956 aconteceu algo fantástico nos Estados Unidos: o número de “trabalhadores de conhecimento” passou, pela primeira vez na história da humanidade, o número de “trabalhadores braçais” ou de “fábrica”.

Existiam agora mais contadores, professores, engenheiros, advogados, publicitários, consultores e afins do que trabalhadores clássicos como agricultores e metalúrgicos.

E qual a diferença do primeiro para o segundo grupo?

O primeiro trabalha com um produto intangível chamado “informação“.

Esse foi o marco do fim da era industrial. A era da informação acabara de nascer. E com isso, a demanda por informação estava mais alta do que nunca. E foi ai que os três pilares de Adam Smith começaram a balançar na base.

Veja bem… antes da internet, qualquer informação era paga. As indústria literária e a fonográfica cresciam de vento em popa. Os autores de qualquer pedaço de informação ou propriedade intectual eram (razoavelmente) pagos por sua criação. Impérios de mídia (televisão, rádio, jornais e revistas) foram criados. Claro,se você emprestar um disco ou livro para um amigo, ele teria acesso ao conteúdo sem pagar nada … mas você pagou.

Mas com o advento da internet, a casa de Adam veio abaixo.

Pensemos:

Capacidade de exclusão: conteúdo era fácil de criar e enviar para outras pessoas (você pode ter um site com acesso pago, mas dificilmente ele terá informação que não possa ser encontrada em algum lugar).

Uso exclusivo: Um e-mail é suficiente para enviar seu conteúdo para um mundo e meio.

Transparência: agora que você já tem acesso ao conteúdo, meio que perde a vontade de comprar, não? (Duvida? Veja o que o MP3 fez com a indústria de CDs das gravadoras).

De acordo com nosso amigo Adam, quando algo é controlável, pessoal e previsível ele teria (teoricamente) o máximo valor. Mas com a internet veio a explosão de e-mails, websites, foruns, blogs, vídeos e redes sociais e nunca se teve tanto acesso a conteúdo público e grátis (olha o que aconteceu com os jornais de papel depois da internet) – e mesmo assim, nunca se teve tanta sede de conhecimento quanto agora.

Hoje, a distância de um clique, você tem acesso a informação de qualidade de todo o tipo, geralmente disponibilizada por outras pessoas para qualquer um que deseje acessá-la.

Então… vivemos num mundo imerso em (e movido por) informação e que (graças à internet) tornou-se a prova viva que as leis econômicas de Adam precisam ser reformuladas e adaptadas, pois não são mais eficazes.

O futuro das leis econômicas

Agora chega a parte que vai dizer qual será o próximo modelo econômico que dominará o mundo, certo? Quem dera eu soubesse. E se soubesse, não daria gratuitamente aqui… venderia pelo menos, né? Mas não custa chutar e aqui vai o meu.

Em um mundo com muita informação, surge a escassez de outro recurso extremamente precioso para nossa vida moderna, que é a capacidade de prestar atenção.

Veja bem, se você tem um filho, ele ganha tanta atenção da família que pode ficar mimado. Se você tem dez filhos, enquanto vivermos em um mundo onde o dia continua tendo só 24 horas, eles nunca terão a a atenção de qualidade que um só filho demanda de um pai ou mãe.

Se no nosso dia lemos sobre dez assuntos diferentes, não é possível ler todos com a mesma atenção que se focasse em um só assunto e aprendesse tudo sobre ele.

Logo, a “atenção” que temos para distribuir entre os assuntos que são mais importantes para nós se torna o mais valioso “recurso” da sociedade moderna. Quem tem a capacidade de levantar e manter a atenção de outras pessoas tem a mais alta chance de ter sucesso em sua área de atuação.

A atenção rende ótimos frutos

E é por isso que atletas, atrizes, músicos e astros de TV têm as mais bem pagas profissões do mundo. Dúvida? Recentemente o jogador português Cristiano Ronaldo foi vendido para o time de futebol espanhol Real Madrid por R$ 257 milhões – o maior valor já pago por um jogador na história do futebol.

No dia de apresentação oficial do jogador para a torcida do Real Madrid, ele bateu três recordes ao mesmo tempo: maior número de camisetas vendidas, maior valor pago por um jogador na história e o maior número de torcedores presentes para ver a apresentação de um jogador (saiba mais).

É por isso que times mais ricos procuram comprar o passe de jogadores como Cristiano Ronaldo. Quando citam o nome dele na TV, as pessoas param para ver. As pessoas comentam. Assistem videos dele no Youtube.

Ele tem a atenção das pessoas. Atenção essa que as empresas (patrocinadores) estão muito dispostos a pagar um premium para ter um pouco dela refletida em suas marcas.

Nossa atenção determina o que aprendemos, absorvemos e sentimos. Nosso conhecimento e sentimentos determinam nossas decisões.

Imagine o poder disso! E você? Se arriscaria a chutar qual regra poderia ser a próxima a dominar o mundo ecônomico? Ao seu sucesso! [Webinsider]

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Publicado por em 14/10/2009 em Uncategorized

 

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