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O FILÓSOFO MÁRIO CORTELLA EXPLICA PORQUE LIDERANÇA NÃO É UM CARGO, MAS UMA FUNÇÃO

Questionar quem deve ser o chefe é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar. Há alguns anos, a frase de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, faria mais sentido ao descrever o que é um chefe. Mas as empresas que já adotaram novos modelos de gestão acreditam que o lugar do saxofonista nessa orquestra deve ser ocupado pelo líder e não pelo chefe. Liderança não é um cargo, é uma função. “Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo a liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isto é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância”, afirma o filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Na avaliação dele, mesmo que haja um líder, é também preciso haver um chefe, uma pessoa acima na hierarquia.

Viemos de uma tradição escravocrata, com a percepção do capataz. As pessoas faziam o que era ordenado. Por que algumas empresas ainda apostam nesse tipo de gestão?
Por ser um modelo de pressão contínua, traz resultados mais imediatos. Mas ela bloqueia uma maior capacidade de perenidade e sucesso. Essa gestão produz um alto rendimento imediato como em uma corrida de obstáculos de 100 metros. Só que para ser maratonista é preciso saber equilibrar e harmonizar os movimentos de intensa pressão com outros de pensamento estratégico.

Mas tem funcionário que consegue agir só sob pressão…
Sob pressão todos agimos, o que não pode é que esse seja o único mecanismo de atuação. A ideia de ter algo para fazer com data marcada pressiona, assim como metas. Mas pressão é diferente de esgotamento. É diferente de exaurimento das forças da pessoa em um único campo.

Qual seria o limite da pressão no dia a dia?
É aquele que leve as pessoas a conseguirem estar cansadas, mas não estressadas. O cansaço resulta de um esforço intenso. O estresse resulta de um esforço desmedido. O cansaço se cura com o descanso. O estresse só se cura com uma mudança de objetivos.

Como então devem agir os gestores?
Eles precisam acolher a diversidade e os diferentes modos de pensar. Formar equipes que sejam multidisciplinares e multitarefas para dar maior vigor à competência dentro daquele grupo. Há 20 anos, um gestor diria: “O pessoal que trabalha comigo é muito bom, todo mundo pensa igual”. Essa frase hoje traz um risco altíssimo, porque ela impossibilita o aumento do leque de soluções de uma empresa. Por isso, o gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade.

É PRECISO SEMPRE TER ALGUÉM NO COMANDO
Muitos especialistas acreditam que no futuro possa existir até a extinção do chefe.
Cada vez mais se deseja que o chefe seja um líder. E liderança não é um cargo, é uma função. Liderança não é algo na hierarquia. O que está colocado na hierarquia é a chefia, embora alguns coloquem também a liderança como um título. Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância.

Então sempre teremos a necessidade de ter um responsável?
Sim, mesmo que essa responsabilidade possa ser móvel. Você pode não ter uma estrutura verticalizada e sim, uma base horizontal. Mas ainda assim, mesmo em um determinado momento, alguém está no comando. Vale para uma cozinha, para um centro cirúrgico, para um navio. O que muda nessa perspectiva não é a inexistência de uma liderança, mas um modo diverso de se constituir essa liderança.

A UNILEVER APOSTA NO AUTOGERENCIAMENTO

Temos exemplos de empresas que conseguem fazer isso?
As que estão ligadas ao mundo das plataformas digitais. Embora tenham os seus fundadores, elas conseguem atuar desse modo por serem novas no campo da criatividade. Algumas outras estão avançando nessa direção, trabalhando inclusive com times autogerenciados, como a Unilever, a Basf, a Serasa Experian. Não é à toa que a Serasa entra sucessivamente na lista das Melhores Empresas para se Trabalhar, porque as pessoas se sentem valorizadas com esse tipo de gestão.

Como são feitos esses autogerenciamentos?
Eles eliminaram passos dentro da hierarquia e passaram a organizar a gestão por projetos. Portanto, está na direção do projeto aquele que tem maior habilidade e competência. Também alteraram a maneira de obtenção de resultados. Não é mais movida exclusivamente pela urgência, mas por uma visão estratégica. Isso levou algumas organizações a fazerem algo que parecia estapafúrdio há alguns anos, que é aumentar a contratação de pessoas com mais de 50 anos. As novas gerações, que são extremamente competentes em relação a senso de urgência, mobilidade, instantaneidade e simultaneidade, não têm algo que faz parte da formação de alguém com mais de 50 anos, que é paciência. Paciência estratégica, paciência de maturação, paciência para aguardar uma ocasião que seja mais propícia. Lembrando que paciência não é lerdeza. Paciência é uma percepção de sabedoria em relação ao momento correto para algo. Isto é, paciência é aquilo que não confunde pressa com velocidade. Fazer apressadamente não é fazer velozmente. Pessoas com mais de 50 anos estavam fora do mercado de trabalho, hoje várias empresas têm trazido essas pessoas porque agregam o valor necessário ao senso de urgência que a geração Y carrega.

Como o gestor pode deixar harmonizada uma equipe com tanta diversidade?
Harmonia não é monotonia. Uma orquestra é o melhor exemplo. Ela tem instrumentos que pareceriam dissonantes. De um lado você tem um instrumento de corda, que é um violino, do outro uma flauta doce e um trompete, e de outro um surdo e um bumbo. Qual é a tarefa do maestro? Harmonizar. Não há necessidade de agradar todas as pessoas. Às vezes, sei que preciso fazer coisas que não agradam a todas as pessoas. Mas estão no âmbito da minha responsabilidade. A finalidade não é ser simpático, é ser respeitoso e eficiente. Se agregarmos simpatia a tudo isso, ainda melhor. Eu não quero ter um médico bonzinho, quero um médico que seja bom. Porque o bonzinho me agrada, mas não cumpre a tarefa dele. Aquele que é de fato um bom gestor, vai ter de dizer o que precisa realmente ser feito, não bater nas minhas costas.

Como os gestores podem então construir esses times com diversidade?
São dois grandes critérios: diversidade de formação para aumentar o leque de habilidades e diversidade de experiência, porque nem sempre a formação equivale a uma experiência diversa. A experiência não está ligada à idade, ela é um dos fatores. É também avaliada pela intensidade de prática. Uma pessoa é mais experiente quanto mais é intensa a prática dela naquela atividade e por isso posso ter um homem de 65 anos e um menino de 20 anos com experiências diferentes, mas que vão, dentro do princípio da orquestra, em busca de algo que ofereça a sinfonia a partir desse universo. Isso um gestor precisa ter sempre em mente. Ter diversidade de formação e de experiência.

E os estrangeiros na equipe, também ajudam?
Com certeza ajudam. O estrangeiro não é o que veio só de outro país, mas o que veio de outra empresa. Porque ele tem uma outra cultura e esse contato com outras culturas, sejam elas nacionais ou empresariais, aumenta a capacidade de ação. Alguém que tenha uma cultura europeia ou asiática, que tenha outro olhar ou percepção, ajuda imensamente. Vamos ter cada vez mais. Já o tivemos, porque somos uma nação de estrangeiros. A ideia de brasileiro mesmo não tem 150 anos. Agora estamos notando a importância de haver uma mescla.

Como as empresas que ainda não tem esse tipo de gestão podem começar a implantar?
É preciso alterar a mentalidade do gestor. Pode-se até fazer algo que é mais complexo, mas não é impossível, que é alterar a mentalidade do acionista. Há muitas organizações em que o acionista, ao desejar apenas a renda imediata, esgota a condição de produção da organização. Ele não tem paciência para maturar os resultados. Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização.

Na prática, como acontece a mudança ou a implantação de uma cultura?
Na prática uma cultura se forma a partir da prática. Não basta falar sobre uma cultura para que ela se altere. Uma cultura se altera quando se alteram os modos de fazê-la. Por exemplo, nós hoje no Brasil temos a cultura do uso do cinto de segurança. Quando a legislação sobre isso apareceu em meados dos anos 1990, quem não usasse cinto era multado. Havia pessoas que forjavam o uso do cinto, usando um cinto falso. Hoje, a quase totalidade de quem entra no carro e coloca o cinto nem lembra da multa. Como se constituiu essa cultura do uso do cinto? Por pressão. No caso, pressão pecuniária [dinheiro]. Há outro modo de fazê-lo, que é pelo convencimento. Outro exemplo: os motoristas e pedestres em Brasília, Porto Alegre e agora em São Paulo estão entrando em harmonia em relação à faixa de segurança quando não há semáforo. Num primeiro momento, não há multa em relação a isso para nenhum dos lados. O que há é uma educação, um alerta. Hoje é um absurdo se você em Brasília ou em Porto Alegre queimar a faixa quando não há semáforo se houver pedestre. Isso se incorporou. Portanto a cultura muda na prática. Não é um processo veloz. É um processo que é mais lento, porque mudar a cultura é mudar o modo como as pessoas se referenciam para fazer o que fazem.

Qual é a melhor forma de reconhecer um funcionário? A meritocracia continua sendo um bom modelo?
É uma das formas de fazer, mas não é a única. A meritocracia pode trazer uma ideia de obsessão por resultados que estilhaça o espírito de equipe. Não é que o mérito não deve vir à tona, pelo contrário, ele precisa vir. Não se pode tratar igualmente aqueles que são desiguais em termos de capacidade e reconhecimento. Mas também não se pode implantar um único caminho em relação ao modo de conduta do coletivo, porque a obsessão por resultado que foca apenas no mérito do indivíduo tira a força daquilo que seria uma equipe. A empresa precisa observar o quanto a meritocracia faz avançar a justiça em relação a essa convivência sem ameaçar a capacidade do grupo continuar como um grupo. Porque do contrário, o risco é de se implantar uma guerra civil. E guerra civil não tem vencedor, só tem sobrevivente.

A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO DEIXOU A FAMÍLIA MAIS DESFRAGMENTADA E DEIXOU JOVENS SEM LIMITES

A mulher ainda tem dificuldades para gerir?
Essa questão do feminino dentro do mundo do trabalho, como algo que precisa ser lidado, é algo que veio na segunda metade do século 20. Claro que isso trouxe uma encrenca. Meus avós, por exemplo, tinham o auxílio dos pais deles para cuidar dos filhos. Nós nos afastamos muito dos parentes imediatos. Então o cuidado com a prole se tornou algo terceirizado. Não havia essa terceirização há 50 anos. Quem cuidava era a mãe dessa mulher, a tia solteira. Ficava no reduto familiar. A própria família desfragmentou e está distante. O que trouxe uma questão séria. Os jovens com menos de 30 anos não têm muita clareza de limites. Porque esses limites vinham basicamente na casa dos avós. A ideia é que na casa da avó podia tudo menos o que ela proibia. Essa articulação oferecia limites até em relação à lata de biscoito.

Os pais precisam voltar a impor limites, então?
Sim. Afrouxamos e isso foi um descuido. E sei disso porque também atuo na área de Educação escolar, fui Secretário de Educação na cidade de São Paulo. É algo muito sério. As empresas também precisam pensar nisso. Elas estão soterrando as pessoas com trabalho fora do ambiente corporativo com as tecnologias digitais. Mesmo quando fora do território da companhia, a pessoa continua “ocupada” com o celular, por exemplo, e isso restringe o tempo de convivência com a família. As novas gerações podem ser geniais em várias coisas, mas carecem de limites em relação ao modo de referência, à percepção, especialmente porque quando entrarem no mundo do trabalho terão dificuldades de relacionamento.

Por Época Negócios.

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Pesquisa apresenta cases de marcas que utilizaram a estratégia de antecipação de ações e conseguiram maior sucesso e lucratividade por meio da iniciativa

Toda empresa pode ser proativa? Sim. Mas nem todas conseguem, pois para ter este posicionamento é necessário que as equipes de gestão possuam capacidades estratégicas de desenvolvimento. Danone, Google, Tecnisa, Fiat, Brahma, Apple, Buscapé e Hering são alguns exemplos de empresas que construíram novas tendências, se antecipando às mudanças do mercado, e obtiveram lucro e sucesso.

Após cinco anos de pesquisa, os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, definiram oito capacidades com as quais os gestores devem saber lidar para tornar uma empresa proativa. O estudo foi realizado por meio de questionários com 350 executivos, em 2008, e entrevistas com 47 CEOs de companhias nacionais e internacionais atuantes no Brasil, em 2010. A partir deste levantamento é possível afirmar que a capacidade de lidar com riscos, erros e pressão a curto prazo, de visualizar realidades futuras, gerenciar de forma flexível, inovar e liderar proativamente, além de identificar e desenvolver pessoas proativas são o caminho para uma gestão segura e lucrativa.

É necessário, no entanto, manter um equilíbrio entre proatividade e reatividade. Nenhuma empresa mudará a sua cultura e o comportamento coletivo dos colaboradores da noite para o dia. “Não é sempre que todas as estratégias proativas vão levar ao sucesso, mas a ausência de uma reação é muito pior. A proatividade não salvará os problemas de Marketing das empresas, mas auxiliará na estratégia de planejamento”, destaca Leonardo Araújo, pequisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, da editora Campus Elsevier, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Empresas Proativas
O resultado da pesquisa apontou que 95% das companhias eram mais reativas, as equipes de gestão apenas realizavam ações para acompanhar as mudanças no cenário nacional. O número reflete uma acomodação do mercado brasileiro, em que a maioria das empresas ajusta seus negócios de acordo com tendências, enquanto outras atendem apenas aos pedidos dos clientes. O desenvolvimento do comércio online é um exemplo de tendência que aos poucos foi sendo inserida pelas companhias como uma medida para não ficar atrás na disputa pelo cliente. Mesmo assim, há ainda companhias que não estão presentes no e-commerce.

Empresas como a Tecnisa, por outro lado, anteciparam a importância do meio virtual. A construtora está presente na web desde 2001 e 35% das suas vendas já são realizadas pelo canal online. Um dos principais passos das organizações proativas é captar sinais de mudanças e acreditar em uma ideia. Em 2004, a Danone conseguiu transformar os hábitos dos consumidores ao introduzir no mercado o iogurte funcional Activia, marcando o lançamento de um novo conceito. Hoje, a linha é uma das principais no portfólio da empresa.

A inovação de uma categoria é uma arma poderosa. A partir da ação, as marcas podem ditar as regras de procedência e dirigir as tendências do mercado. O maior exemplo de proatividade na indústria é o da Apple, antes da companhia lançar o iPhone ou o iPad, nenhum consumidor tinha pensado que precisava dos aparelhos. Hoje, no entanto, pessoas de todo mundo aguardam ansiosas por lançamentos da empresa, enquanto há marcas que brigam para colocar no mercado produtos substitutos aos de Steve Jobs.

“As empresas têm que aplicar outro tipo de pesquisa, como estudo observacional e monitoramento, que consiga entender as necessidades latentes dos consumidores, ou seja, as que eles mesmos não conhecem. Marcas com a Apple passam a modelar comportamentos, necessidades e preferências”, declara Rogério Gava, pesquisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, junto com Araújo, em entrevista ao portal.

Pioneirismo x Proatividade
As empresas proativas, entretanto, nem sempre são aquelas que desbravam novos mercados. Grandes ações de impacto para os consumidores não vieram de companhias pioneiras, o Google é o maior exemplo desta afirmativa. “Ele não foi o primeiro portal de busca e nem o segundo a surgir na internet, mas conseguiu passar o Yahoo!, o Alta Vista, o Achei e o Cadê, além de outros sites que ninguém fala mais. Mesmo chegando depois, o Google trouxe uma proposta diferente, uma página totalmente limpa e focada no mecanismo de pesquisa, que era exatamente que os internautas estavam precisando”, comenta Gava.

O mais importante para a estratégia de Marketing não é pensar a frente dos outros, mas ter um olhar diferenciado e analítico do mercado. A Amazon também não foi a primeira marca a vender e-book, mas soube uma maneira de fazê-lo que ultrapassou as pioneiras. Além de uma boa ideia, é preciso saber desenvolvê-la e mantê-la. Atualmente, empresas do ramo de informática e eletrônicos travam uma batalha pela preferência dos consumidores, já que o principal não é mais ter um produto inovador, que em um mês as demais concorrentes copiarão. Para fidelizar clientes, as companhias buscam criar conceitos que envolvam a categoria do produto com a marca.

A Fiat Automóveis, por exemplo, conseguiu se apropriar do conceito “Adventure”, trazendo para o mercado brasileiro a categoria off road-light. “O nome ‘Adventure’ foi algo que outras empresas tentaram imitar, com outras denominações, mas a liderança continua sendo da Fiat, por causa da força que a montadora conseguiu manter durante os anos”, ressalta Gava.

Sinais de tendências
Algumas inovações do mercado são captadas por meio de sinais de consumo de outros setores. As organizações devem estar ligadas no que acontece tanto no seu meio quanto em outras praças. O conceito “Adventure” da Fiat não surgiu pelo pedido de um consumidor, mas pela visão da empresa em perceber o crescimento do turismo rural e o hábito do público em usar os seus veículos para passeios fora da cidade.

Em 2006, a Pepsico passou por um processo semelhante ao lançar no mercado o H2OH!, popularizando o conceito de bebida entre refrigerante e suco: a água com sabor. A empresa observava o crescimento pela procura de produtos naturais e a preocupação com a saúde e obesidade da população, além do aumento dos frequentadores de academia, quando trouxe o produto para a América Latina.

“As mulheres não olhavam para um sabonete como um produto de cuidado com a pele até a Dove falar para elas que o sabonete da marca podia prover hidratação para o corpo. As empresas proativas dirigem, falam com o mercado e não apenas atendem o que os consumidores querem. O cliente é uma fonte limitada do ponto de vista da inovação, pois ele não consegue expressar tudo que realmente deseja”, comenta Araújo.

O preço da reatividade
No sentido oposto, a reatividade pode ser prejudicial quando a empresa não sabe dosar o momento de agir. A Estrela, por exemplo, viu seu faturamento despencar ao longo dos anos sem mudar de postura para competir com as fabricantes de brinquedos estrangeiras que chegaram ao país com preços 60% abaixo do mercado. Em 1986, a marca faturava R$ 2,8 bilhões. Nos anos seguintes, o valor diminui e, em 2010, chegou a R$ 140 milhões.

“A Estrela era o ícone na década de 1980, hoje ela tem muito menos participação de mercado no setor de brinquedos e menos lucratividades. A fabricante caiu durante um tempo na categoria de empresas ‘Aflitas’, aquelas companhias que não conseguem reagir às mudanças do mercado”, ressalta Rogério Gava. Para explicar o comportamento das empresas, os pesquisadores denominaram quatro estágios de atuação em relação ao Marketing: Proativas, Atentas, Ajustadas e Aflitas.

As empresas Aflitas normalmente não conseguem se adaptar às mudanças e acabam, assim como aconteceu com marcas como Hermes Macedo, Arapuã e Mesbla. São aquelas que focaram no presente e não perceberam as tendências de uma realidade que estava em transformação. A IBM e a Kodak, em certos momentos da sua trajetória, também caíram na reatividade. A IBM conseguiu se recuperar dando uma volta por cima em seus negócios e se transformou em provedora de soluções em tecnologia de informações, mas a Kodak continua ainda em uma situação difícil e está ameaçada de sair da cotação da Bolsa de Valores.

A empresa que durante muito tempo foi sinônimo de fotografia teve como erro básico não perceber que o seu principal produto estava saindo do mercado e perdeu terreno para a Sony. Em contrapartida, a brasileira Hering soube lidar com a chegada da indústria têxtil chinesa ao país e criou uma rede de franquias, percebendo que o mais importante para os negócios era a força de sua marca entre os consumidores. Outra boa saída para permanecer no mercado foi a da Brahma, que internacionalizou a marca, se uniu à arquirrival Antarctica e agora, como Ambev, é líder do mercado de cervejas no Brasil.

Acreditar nas próprias ideias
Os gestores de Marketing não promovem mudanças sozinhos. Para ser uma empresa proativa todos os colaboradores devem acreditar no trabalho que realizam e apostar em novos projetos sem medo de riscos ou de erros. Algumas ideias simplesmente surgem e a empresa precisa ter coragem e audácia para torná-las realidade. Foi assim que Romero Rodrigues criou o Buscapé, vendido em 2009 por US$ 342 milhões.

“Romero começou a se questionar porque não existia uma ferramenta na web que relacionava todos os preços dos produtos disponíveis para compra em uma mesma página. Ele não fez uma pesquisa para descobrir isso, foi uma sacada em que ele acreditou”, reflete Rogério.

Uma definição que traduz o lema das empresas proativas é “Ao contrário do ditado popular, proatividade no mercado é crer para ver”, frase cunhada pelo Presidente Executivo da Editora Abril, Fábio Barbosa, durante as entrevistas para a elaboração da pesquisa.

Por Letícia Alasse, do Mundo do Marketing

 

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Em breve, a sua empresa vai investir muito em design Em breve, a sua empresa vai investir muito em design

Mais que isso: em poucos anos, existirá um departamento de design em sua empresa! Não entendeu? Com o Marketing, aconteceu de modo parecido… Pensando hoje, é inconcebível que alguma empresa mais estruturada não possua um departamento de Marketing. Na maioria dos casos, o Marketing tem um papel central dentro da organização, não é? Mas nem sempre foi assim!

Há pouco mais de três décadas, muitas empresas, no Brasil, ainda não tinham departamentos de Marketing, e os profissionais dessa área frequentemente eram mal compreendidos. Denominar alguém de marqueteiro era pejorativo e, muitas vezes, usado como sinônimo de enganador, alguém que nos faria comprar algo de que não precisávamos.

Como disse anteriormente, isso mudou bastante, e não cabe aqui escrever como e por que, ao longo dos últimos 40 anos, o Marketing foi, aos poucos, reconhecido e valorizado. Meu objetivo é alertar que o mesmo acontecerá com o design. E se você ou a sua organização ainda não se deu conta disso, é melhor abrir os olhos.

Na verdade, as empresas nascidas na era digital, em especial as mais recentes, como Apple, Google, Facebook, Amazon e as de telecom, como Nokia, Samsung, ou Motorola, já possuem departamentos de design. Não estou me referindo a departamentos para desenvolvimento formal e funcional dos produtos, senão poderíamos incluir aí muitas empresas do início do século XX, como as automobilísticas por exemplo. Refiro-me às empresas que fazem uso do design como parte essencial das suas estratégias de marca, pesquisando novas tendências e futuras necessidades do mercado para o aprimoramento de processos ou reposicionamento de produtos e/ou serviços.

Para interpretar a percepção das pessoas com relação aos produtos ou serviços e identificar novas necessidades, exige-se um olhar multifacetado, em especial para o futuro que, na maioria das vezes, ainda está indefinido. Para isso, as empresas precisarão de áreas com abordagens diferentes: uma voltada objetivamente para o presente e outra idealizando futuros possíveis. Ouso dizer que a área que olhará para espaços que ainda não foram ocupados será o departamento de design.

O Marketing continuará vital para o negócio, cuidando da operação geral e identificando oportunidades de mercado, enquanto o departamento de design buscará as tendências e mapeará os movimentos comportamentais, integrando-os às novas possibilidades tecnológicas, tanto para o aprimoramento das ofertas existentes como para o desenvolvimento de novas. O novo paradigma está na velocidade da ressignificação das coisas. Atualmente, os produtos não morrem porque deixam de funcionar, mas porque perdem o seu sentido para a nossa vida.

Os resultados econômicos para empresas que usaram o design como parte de suas estratégias são nítidos. Veja como a Nestlé, com forte ajuda do design, fez a marca Nespresso ocupar instantaneamente uma posição de ponta no mercado do consumo de café. Com equipamentos (máquinas maravilhosas, limpas e fáceis de usar) e abastecimento (cápsulas lindas que mais parecem bombons), criaram um ciclo virtuoso que transpôs um simples cafezinho para a categoria luxo! Explorando a cadeia da experiência de ponta a ponta, a Nespresso ressignificou o que antes era um produto popular e de baixo valor.

No Brasil, o entendimento do design ainda não vai muito além de atuar nos elementos formais e, com isso, deixar as coisas atraentes para os consumidores, o que revela o nível de imaturidade de grande parte das empresas brasileiras. Em países onde o design é adotado há mais tempo e como parte integrante da estratégia da marca, classificam-se as organizações em quatro estágios de maturidade (the design latter): as que estão no nível mais baixo e ainda não usam design; as do segundo nível, que usam o design apenas como ferramenta embelezadora; as que estão num patamar um pouco mais alto, entendendo o design como um processo transversal; e as que estão no nível mais avançado e utilizam o design como parte essencial da estratégia do negócio.

Muitos países possuem programas governamentais que estimulam a compreensão e a adoção do design como elemento fundamental para os resultados dos negócios, fazendo-o ser parte da visão estratégica para o desenvolvimento comercial de nações como Dinamarca, Coréia do Sul ou Reino Unido. A Coréia do Sul, por exemplo, fez, nos últimos anos, grandes investimentos em formação profissional, apoio e financiamento às empresas. Está promovendo um rápido crescimento do design no país e influenciando outros países da região, como China e Japão. Exemplo: a Samsung, com o apoio do governo coreano, mudou seu foco e deixou de ser considerada uma empresa que copia para ser avaliada como a quinta maior geradora mundial de patentes, atrás da IBM e da Cannon, mas na frente da Sony e da Hitachi. Parafraseando o que Margareth Thatcher, primeira-ministra do Reino Unido, disse em 1987: “Design or decline!”.

Mais cedo ou mais tarde, a sua empresa vai investir seriamente em design, e se ainda não despertou para as vantagens de conduzir sua gestão baseada em estratégias de design, está na hora de subir os degraus dessa escada. Os dias de competição por preços estão contados, especialmente quando países da Ásia estão produzindo produtos cada vez mais baratos. Para marcas serem competitivas no futuro, terão que basear o sucesso no design, na inovação, na criatividade, na exploração da tecnologia e na rapidez em responder às mudanças de mercado.

Se você ainda tem dúvidas de que investir em design é importante, leia o que Bob Hayes, professor da Harvard Business School, afirmou: “Há 15 anos, as empresas competiam em preços. Hoje competem em qualidade. Amanhã competirão em design”.

Por Mundo Marketing/Ricardo Leite é sócio e diretor de criação da Crama Design Estratégico

 

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From Insight to Foresight in 2012

Will this be the year that co-creation helps insight functions reach BCG’s illustrious 4th stage?

Mayan Calendars, Wall Street protests, and capsizing ships. Just one month in and it’s already been an eventful year. The excitement doesn’t look like it will let-up in the remaining 11 months, and no doubt we’ll all be affected by these changes at some point. The research industry is no exception. In this post I’ll be making some predictions about how 2012 will be the year that we see some fundamental changes in the ways that brands approach customer insight – and how these changes might just help businesses reach BCG’s illustrious 4th level and become true ‘strategic foresight’ organisations.

BCG have long been predicting that insight functions will increasing have to prove their value by being proactive and future focused. They argue there will be a move from traditional market research functions (level 1) through to strategic foresight that permeates the whole organisation (level 4). The full report can be found here – or if that’s all a bit long-winded then the main chart you need is below:

When BCG first published this report in 2009, they speculated that most companies had insight functions operating in levels 1 and 2, with a handful of the most sophisticated at level 3. But in the last year or so my rolodex has become stuffed full of cards that parade the job titles of ‘foresight manager’ and ‘director of strategic insight.’ Something is clearly changing.
(disclaimer: I’m fully aware that a rolodex is completely outdated, and admitting to using this terribly backwards tool is dangerous when writing an article about future trends. Please be assured that I’m using it in an ironic, hipster way: I really am very cool, of course).
I don’t think that the new titles on these business cards are a PR stunt; I think that there has been a real shift in the way that these foresight managers approach consumers. And for the companies that still need to play catch-up and reach level 3, well, I predict that 2012 will be their year.
How can the companies that still need to catch-up and reach level 3 do so in the most efficient way?
One answer lies in making their research processes more co-creative.
Practically, this means engaging in discrete co-creation assignments. These co-creation assignments will be owned by the insight function, will engage a wide internal stakeholder group, and importantly will asks customers to work with them in order to co-create a solution for a specific brand or innovation question.
We can learn a lot from companies that are already functioning at level 3. These all seem to be businesses have a long-established history of co-creating with customers and include the likes of Starbucks (mystarbuckidea.com), Fiat (the co-created Mio), and Danone’s Activia. Activia is one brand that I helped to co-create with their customers. The brand was faced with 2 challenges: 1) Increase penetration & frequency through communications and 2) Fill the NPD pipeline with brand innovations.
The Activia Advisory Board was the solution: an online community of over 400 women who, over a 4 month period, spent over 1,300 hours online with us. During that time they co-created new insights to underpin the communications strategy, and they also help co-create products to fill the NPD pipeline. In this instance co-creation helped to prove the insight department’s value as strategic thinkers: when tested in IPSOS the insights were 82% more effective and the community had a hand in developing 10 new product propositions.
This example shows that co-creation has a huge impact: it improves the outcome of these one-off insight and innovation projects, and it acts as an efficient means of moving organizations up to BCG’s level 3. But – there’s great potential to leverage this methodology even further: used in the right way, co-creation can thrust companies into BCGs 4th level. And this is what I predict a lot of companies will start to do in 2012.
How exactly can co-creation can help those companies that want to reach level 4?
I’m not sure what BCG, or more importantly the audience of this post would say, but as we enter 2012 I struggled to think of many companies where customer-centricity is pervasive. There are a few notable examples (I’ve linked to these below, and if you don’t know these stories already it’s worth a quick click) but most organisations are still grappling with reaching that 4th level. So what can organisations aiming for that 4th level do?
My view is that co-creation can offer a solution: when adopted as an organisational way of being (and not just confined to a research methodology) there is potential for co-creation to ensure the customer is a c-suite level priority, and that customer-centricity is pervasive across all functions.
Here are a few possible co-creative tactics that might just help organisations jump to the illustrious 4th level:
Customer Inside: Really let the customer into the guts of the business. Like the Wing Luke museum, why not have the customer physically present on the board? And if that’s not feasible why not have someone with a Customer Insights background as CEO?
Conversational Learning: Customer insight communities (which cross-functional teams actively engage with) offer an efficient and easy way to bring the customer into day to day decision making.
Networked Partners: Get rid of the verticals in organizations, in favor of an eco-system approach.
Co-created Platforms: Like Lego, open up your products and allow customers to make it their own.
Flexible roles and structures: Like Mozilla, have customer-volunteers sit inside your office and work with you to build what you do.
Shared success: For all their hard work and loyalty, why not give customers a share in your business? Quirky and Threadless have built the whole businesses on this principle.
So my big prediction for 2012? Some of them may seem a bit radical, but I’d hazard a guess that if any organisation currently sitting at BCGs 3rd level adopted the above co-creative tactics, then 2012 may well be the year that sees them reaching that illustrious 4th level.

Anna Peters is a senior consultant at Promise North America
Based on a presentation by Nick Coates & Anna Peters at MCPC 2011, ‘the co-creative organization of the future’

 

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12 tendências globais para 2012 e o papel do Brasil nesse contexto

Sites de recompra coletiva, telas espalhadas por todos os cantos, produtos e serviços que ofereçam conveniência acima de tudo. Essas são algumas das 12 tendências de consumo globais para 2012 traçadas pelo trendwatching.com que já são vistas no Brasil. Foi-se o tempo em que o mercado brasileiro ficava para trás quando comparado ao de economias mais maduras como Estados Unidos e Europa.

Mais que isso: hoje, os países emergentes começam a ditar as regras e movimentar a dinâmica dos negócios mundiais. A primeira tendência destacada – Red Carpet – é uma prova disso. Os consumidores chineses, principalmente, são cada vez mais paparicados pelas empresas de todo o mundo, que buscam oferecer serviços e regalias feitos sob medida.

É o caso da Harrods, em Londres, que conta com 70 funcionários falando mandarim e instalou 75 caixas específicos para o sistema China UnionPay. Ou da rede Hilton Hotels Worldwide, que criou um serviço que tinha como alvo os viajantes chineses, disponível em 30 hotéis Hilton espalhados pelo mundo, e que oferece assistência personalizada aos hóspedes.

O interesse não é à toa. Residentes da China fizeram mais de 30 milhões de viagens para países estrangeiros apenas no primeiro semestre de 2011, 20% a mais em relação a 2010, de acordo com o Ministério de Segurança Pública da China. Na cola desta tendência, é provável que os indianos e brasileiros também ganhem um papel cada vez maior na estratégia das companhias.

“Há lojas no exterior que já contratam brasileiros para atender os próprios brasileiros, assim como a Harrods fez com os chineses”, destaca Luciana Stein, criadora do Trendroom, braço brasileiro do trendwatching.com no Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Saúde monitorada e produtos em oferta
A segunda tendência apontada pelo trendwatching.com também é vista por aqui, ainda que de maneira tímida. Diy Health – ou “Saúde: Faça você mesmo” – mostra que é crescente o número de aplicativos e aparelhos que permitem aos consumidores monitar a saúde, com discrição e autonomia.

“Os dispositivos pessoais para controlar sua saúde e das pessoas com quem se importa já são uma realidade dentro do mercado brasileiro. A indústria nacional vem se preparando para lançar esses produtos”, diz Luciana. O terceiro ponto indicado como tendência global também é praticado no Brasil. Dealer-Chic mostra que, para os consumidores, garantir a melhor oferta está se tornando uma fonte de orgulho e status.

“No último fim de semana (dias 10 e 11), alguns clientes ganharam um bônus para comprar uma máquina na loja da Nespresso, no Jardins (em São Paulo), com 50% de desconto. Marcas de Luxo normalmente não fazem ações com cupom. No momento em que a Nespresso deixa pessoas durante quatro horas esperando na frente da loja, nota-se que existe uma mudança de cultura”, acredita a especialista.

Ano do mobile payment
O mesmo, no entanto, não pode ser dito sobre a quarta tendência: Eco-Cycology. A expectativa é que, em 2012, as marcas sejam cada vez mais responsáveis por recolher seus produtos e descartá-los da maneira mais adequada. No Brasil, isso ainda está distante de ser uma realidade. Diferente do Cash-Less, que indica um futuro próximo sem dinheiro vivo, graças a empresas como PayPal e a serviços como o Google Wallet.

Por aqui, a moda também deve pegar. “O Banco do Brasil foi muito ágil em instaurar o mobile payment e surpreendeu porque normalmente é um banco muito conservador. Acho que 2012 será o ano de estouro do mobile payment”, conta Luciana.

Com a expansão da base da pirâmide, outra tendência global perfeitamente aplicável ao Brasil é a Bottom of the Urban Pyramid (BOUP). Os consumidores emergentes estão nos espaços urbanos e é neles que têm experiências com as marcas. As empresas precisam criar inovações exclusivas para estes consumidores, que também têm desejos materialistas e estéticos, mas não contam com os salários da classe média.

Foi o que fez a NCR, que desenvolveu o caixa eletrônico Pillar com tecnologias biométricas para que seja adequado ao uso de populações analfabetas e semi-analfabetas. No terceiro trimestre de 2011, a empresa começou a testar cinco protótipos nos Estados Unidos, com a intenção de lançar o equipamento em mercados em desenvolvimento.

Sem stress
A busca por produtos e serviços que não exijam esforço e tragam uma sensação de conveniência é exemplificada pela sétima tendência, Idle Sourcing. No mercado nacional, o conceito já é traduzido por serviços como o “Sem Parar”, que dá passe livre nos estacionamentos e pedágios mediante o pagamento de uma mensalidade.

“Se eu pudesse traduzir para o português seria ‘sem stress’. Todo produto ou serviço criado sem barreiras. Não falamos mais de qualidade, mas de conveniência. Qualidade se tornou muito básico”, ressalta Luciana.

A oitava tendência, entretanto, ainda não faz parte da realidade dos brasileiros. Batizada de Flawsome, aponta que os consumidores querem marcas mais humanas, que mostrem suas falhas e saibam lidar com elas. Casos como o da Domino’s dos Estados Unidos, que incentivou os clientes a se manifestarem livremente, falando mal da marca, ainda são raros por aqui.

“Normalmente, as marcas brasileiras não têm estômago para lidar com esse confronto. Os Diretores de Marketing não suportam críticas negativas e isso é uma das coisas que mais poderia ajudar o mercado de consumo brasileiro: se abrir para que as marcas se mostrem como pessoas, e com condições de administrar tudo isso. No momento em que isso fosse adotado, os consumidores responderiam”, aponta a executiva.

Cultura das telas e recompra
Já as tendências seguintes fazem parte do dia a dia dos brasileiros. Screen Culture mostra um mundo onde os espaços urbanos estão tomados por telas e dão a oportunidade para que as marcas desenvolvam conteúdo relevante e específico para cada local. Por outro lado, o Recommerce projeta uma realidade em que as pessoas tendem a trocar produtos usados por descontos ou revender aquilo que já não querem mais.

Casos nacionais como o site Comprei e não vou!, que reúne anúncios de venda de ingressos de forma colaborativa, ou da HP, que oferece descontos em novos produtos na entrega de itens usados da marca, ilustram o Recommerce.

Entre as tendências de consumo para 2012, aparece ainda o Emerging Maturialism, indicando que as pessoas adotarão marcas que vão além dos limites convencionais, com produtos e serviços sinceros ou arriscados. “Hoje não encontramos exemplos no Brasil. A publicidade, por exemplo, passa a mão na cabeça dos consumidores, não confronta”, acredita Luciana.

A lista está completa com Point & Know, propondo que 2012 será um ano de recompensas instantâneas de informação visual, impulsionado por tecnologias como o QR code. Apesar de ter sido amplamente adotado pelas marcas brasileiras, o QR code ainda representa uma grande oportunidade para surpreender os consumidores, se usado de forma pertinente.

“Fico surpresa com a velocidade em que determinadas tendências tecnológicas são adotas, como os QR codes, que se disseminaram rapidamente no Brasil. Mas não acho que as pessoas façam uso deles. As marcas precisam criar ações relevantes, que atraim o interesse dos consumidores”, explica.

Por Mundo Marketing/Sylvia de Sá

 
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Publicado por em 25/01/2012 em Uncategorized

 

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Neuromarketing e a influência no comportamento de compra

Boa parte da eficiência do nosso cérebro está no fato de que ele é capaz de cortar caminho pela realidade e usar padrões aprendidos, emoções e instintos antigos para montar um contexto com o qual podemos as tomar decisões diárias em nossas vidas.

O chamado Neuromarketing trabalha com esses elementos e como eles interagem na nossa mente e na anatomia do nosso cérebro. Nessa palestra, Amy Africa, uma executiva da Eight by Eight, apresentou os principais fenômenos que ocorrem em nosso inconsciente e que determinam as estratégias mentais de compra e consumo. Ela também discutiu como aplicá-los no marketing voltado para o shopper. Veja os principais pontos.

• Nós somos todos auto-centrados. Nosso cérebro sempre está pensando em quatro coisas e como elas nos afetam: fugir, lutar, comer ou atividade reprodutiva. Isso é instintivo, ou seja, a toda interação rodamos um programinha que pergunta; isso é de comer? Isso vai ME comer? E assim por diante. Esse exercício constante é cansativo. Por isso, no processo de compra, preferimos comprar em locais conhecidos, familiares e sem risco.

• Preferimos o contraste preto-no-branco e não os tons de cinza para tomar decisões mais rápidas. Situações complexas nos perturbam e abandonamos a compra. Por isso, os sites de sucesso têm botões do tipo “prossiga para o checkout agora!”. Amy chegou a apostar com o público que qualquer que fosse o item colocado em primeiro lugar na loja online venderia 75% mais pelo simples fato de ser o primeiro.

• Somos visuais. Vídeos funcionam no mundo do e-commerce por que as pessoas usam muito mais esse sentido do que os demais. Segundo a palestrante, estudos médicos mostram que o córtex visual (parte do cérebro que processa as imagens, transformando-os em pensamentos) é 40 vezes mais rápido do que o cortex não especializado. Além disso, não se pode “desver” o que foi visto – o córtex visual é muito poderoso também para criar memórias.

• Procuramos padrões. Ao longo da evolução humana desenvolvemos a habilidade de conectar causas a efeitos e procurar padrões em todas essas respostas da natureza. Por isso se um varejista erra o pedido duas vezes acreditamos que irá errar na terceira. É importante ter consistência.

• Gostamos de coisas tangíveis. Conceitos abstratos que escondem uma série de outros conceitos por trás são difíceis de compreender e “derrubam” nossa atenção. Quando estamos fazendo publicidade de algo devemos ser diretos, escrever sem utilizar palavras abstratas que tiram o consumidor do nosso campo de influência.

• Gostamos de limites. Quando colocamos uma promoção por tempo limitado as chances de sucesso são muito maires do que quando não dizemos quando acabará.

• Gostamos de atalhos. Ao planejar a interação com o shopper devemos prever que atalhos eles gostariam de tomar, principalmente no e-commerce e antecipar o caminho do shopper.

• Somos seres emocionais que pensam e não o contrário. As emoções se sobrepõe ao pensamento. Amy perguntou a audiência onde estavam em 11 de setembro de 2001. Todos sabiam a resposta. Quando há uma emoção associada a um evento, a lembrança é muito mais forte. O desafio é usar isso a favor do varejista?

• Somos imediatistas. De fato preferimos colocar o presente em primeiro lugar. Então se voce é o fabricante de produtos saudáveis ou um produtor de frutas e verduras deve criar estratégias para tornar o benefício dos produtos visíveis agora e não no longo prazo.

• O medo da perda é mais forte do que o potencial de ganho. Voce faria uma cirurgia com 90% de chance de sucesso? Provavelmente sim. E se a cirurgia tivesse 10% de chance de fracassar? Provavelmente não. A forma como colocamos as palavras faz diferença.

• Não gostamos do desconhecido.

• Respondemos ao status por que ele nos dá o conforto de uma avaliação superficial da realidade.

• Reciprocidade tem um poder imenso. Um hotel fez um teste e colocou um cartazete no banheiro dizendo “reutilize sua toalha mais de uma vez e faremos uma doação para uma entidade X”. Resultado 0% de reuso. Quando o mesmo hotel escreveu “reuse sua toalha e daremos $1 para a entidade X” 45% dos hóspedes reutilizaram as toalhas.

• Escassez funciona. Se tivermos dois potes com biscoitos e um deles tiver apenas dois enquanto o outro estiver cheio, acreditamos que o primeiro tem os melhores biscoitos. As vezes menos é mais.

Meu olhar: Neuromarketing é baseado em neurolinguística, fundamentalmente. É difícil colocar em 40 minutos de palestra uma assunto tão vasto e interessante. Então, vai minha dica pra quem quer se aprofundar: leia os autores clássicos do tema, como Joseph O’Connor (Neurolinguística) e Antonio Damasio (O Erro de Descartes). E para saber mais sobre como aplicá-lo varejo vale a pena conhecer Marc Gobé – o mestre de toda uma geração de neuro marketeiros voltados para o design de produtos e pontos-de-venda. No livro Shopper Marketing (ed. Atlas 2011, deste autor) também há aplicações do Neuromarketing para gerar insights de varejo. Vale a pena conferir!

Por Mundo Marketing/Rafael D’Andrea é fundador da ToolBoxTM e diretor da Agência Shopper.

 
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Publicado por em 24/01/2012 em Uncategorized

 

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Três ou quatro coisas que eu sei sobre a democracia representativa; hoje, os ídolos do mercado

No post anterior, ao discorrer sobre os primórdios da democracia brasileira, eu me esforcei por defenestrar os ídolos da caverna, aquelas avaliações superficiais, baseadas em meras aparências ou no ouvir dizer. Espero ter liquidado inclusive o responsável pela propagação de um disparate recente, o de que a nossa democracia teria surgido há apenas três décadas e como obra exclusiva de um partido.

Meus adversários de hoje serão os ídolos do mercado: fetiches que disseminam idéias imprecisas, paralelos mal escolhidos e até palavras utilizadas de forma incorreta com o intuito de embaciar nossa reflexão.

Reparem que Bacon e eu empregamos a palavra “mercado” para designar o espaço onde os cidadãos da antiguidade se reuniam para trocar idéias sobre os assuntos da cidade; os gregos diziam “ágora”. Na busca de um conceito consistente de democracia, engajar-se nessas discussões sem ordem equivale a percorrer desatento um trajeto coalhado de cascas de banana, sabendo-se que entre elas há três tipos especialmente escorregadios:

Juízos de valor e visões utópicas: argumentos à primeira vista sedutores, mas carentes de sentido seja em termos puramente lógicos ou por exigirem o que nenhum sistema político e nenhuma sociedade pode dar;
O problema da “parte pelo todo”: indicações demasiado estreitas ou demasiado presas à realidade de determinados países, carentes, portanto, da generalidade que nossa reflexão requer;
E a questão especialmente traiçoeira do formal versus substantivo, isto é, de conceitos que pendem demais para o lado formal (das instituições) ou para o lado substantivo (da redução das desigualdades sociais).

UTOPIAS E JUÍZOS DE VALOR DISFARÇADOS

Flagrantemente utópico seria, por exemplo, definir a democracia como uma sociedade totalmente igualitária, fraternal, ética e altruísta. Ou em que as autoridades governassem com vistas exclusivamente ao bem comum; ou como uma sociedade em que todos ou quase todos os cidadãos tivessem plena consciência de seus direitos e os exercessem de maneira efetiva; em que compreendessem e se informassem regularmente sobre todos os programas e ações do governo; ou em que nenhum eleitor ficasse tiririca da vida ao constatar a vitória de um candidato pouco qualificado.

Para aprimorar um cenário de tantas maravilhas, faltaria apenas substituir os deputados e senadores por um coro de anjinhos acompanhado por duas dezenas de harpas.

Não faz muito tempo, num evento, eu ouvi um ‘gênio’ dizer que toda criação de impostos e alterações de alíquotas deveria ser submetida a plebiscito.

Pelas regras adotadas, eu não podia retomar a palavra; se pudesse, teria observado que imposto se chama imposto exatamente por ser imposto (e não meramente solicitado) pelo Estado, mediante decisões mescladas do Legislativo e do Executivo. Se dependesse da aprovação dos contribuintes, deixaria de ser imposto, passaria a ser voluntário; a denominação exata, nesse caso, deveria ser “Aceito”. Aí teríamos o AR – Aceito de Renda, o API, o ACMS etc etc. O único problema com esse enfoque é que as democracias e os próprios Estados, desprovidos de recursos, deixariam de existir.

No campo político, em particular, há muito nonsense contrabandeado como discussão séria. Um bom exemplo é a sinonímia que muitas vezes se estabelece entre democracia com anarquia. Não estou fazendo blague nem me referindo a cacoete ideológicos de esquerda ou de direita, mas a um caso de pura lambança conceitual.

O problema, neste caso, é uma definição (implícita ou explícita, não importa) de democracia como uma progressiva dissolução do poder em todas as suas formas: um amolecimento de todas as hierarquias e um alargamento indefinido da “base” de uma pirâmide de poder imaginária. A “base” se dilataria graças a um processo infinito de criação de “direitos” sem nenhuma contrapartida em termos de instituições ou instâncias de poder capazes de cobrar efetivamente a observação de quaisquer deveres.

A idade necessária para o direito de voto, por exemplo, foi rebaixada para 16 anos pela Constituição de 1988, mas eu não estranharei se dentro de alguns anos surgirem propostas de rebaixá-la mais uma vez, para 14 ou para 12 anos. Acrescente-se que esse tipo de pensamento geralmente se associa a um desdém pela democracia “meramente eleitoral”; assim, a idéia de rebaixar ainda mais a idade um dia parecerá insuficiente; dir-se-á que a democracia “verdadeira” só poderá desabrochar quando toda a coletividade se mantiver reunida numa espécie de assembléia permanente, vale dizer, num macro-happening político com autoridade para decidir diretamente sobre todos os assuntos.

Estou aqui resvalando na idéia de democracia direta, tema que espero abordar mais extensamente no quarto e último post desta série. No momento, estou apenas ressaltando que não entendo a democracia (poder de muitos) como sinônimo de ‘anarquia’ (ausência de poder). Bem ao contrário: para mim, a democracia e qualquer ordem política são inconcebíveis onde não exista um Estado (vide Somália).

Estado, neste contexto, significa um poder capaz de arbitrar com razoável neutralidade as disputas, de impor aos contendores a observação das regras do jogo e, por último, mas não menos importante, de garantir os direitos e a incolumidade física dos cidadãos. Onde não exista um poder central com tais capacidades, haverá ditadura ou desordem, não democracia.

Fantasias à parte, a democracia que conhecemos como realidade histórica não é anárquica (nenhum poder) nem monárquica (um centro único de poder), e sim poliárquica: múltiplos pólos de poder coexistindo em relações mistas de competição e cooperação.

Como qualquer outro, o Estado democrático concentra e exerce uma enorme soma de poder. Quando necessário, ele recorre evidentemente à força; o que o distingue de Estados ditatoriais é que o faz dentro de restrições constitucionais, políticas e até culturais em geral severas.

A PARTE PELO TODO

Outra casca de banana que me parece exigir atenção tem a ver com argumentos demasiado específicos, ou demasiado estreitos.

Considere-se, por exemplo, certas interpretações que se tem dado ultimamente ao critério de gênero, quero dizer, aos direitos políticos da mulher. Há quem diga que 50% das cadeiras legislativas devem ser ocupadas por mulheres. Em princípio eu nada tenho a opor, os meios para atingir tal meta é que merecem um bom debate.

O problema surge quando os defensores dessa tese contestam o caráter democrático de um país que não cumpra na prática a condição mencionada. Aqui a coisa obviamente complica, pela singela razão de que nenhum país a cumpre. Adotada uma definição desse tipo, esvaem-se numa fração de segundo todos os regimes tradicionalmente conceituados como democráticos.

Estarei exagerando? É possível, mas o que desejo ressaltar é mais a lógica que o conteúdo do argumento. Eu acredito que a democracia brasileira ficaria mais robusta e veraz se, digamos, as bancadas na Câmara dos Deputados fossem exatamente proporcionais às populações dos respectivos estados; se adotássemos o voto distrital, puro ou misto; ou se conseguíssemos não só evitar a proliferação, mas reduzir efetivamente o número de partidos políticos. Parece-me entretanto despropositado negar a natureza democrática do regime brasileiro em função da ausência de um ou de todos estes dispositivos que considero desejáveis. Despropositado por se tratar de uma preferência, não de uma unanimidade, e por ser falacioso tomar tais pontos como uma “representação” suficiente do sistema em seu conjunto.

O INSTITUCIONAL E O SUBSTANTIVO

Conceitos, como sabemos, são em grande medida arbitrários; devem ser avaliados em função do objeto a que se referem, isto é mais que óbvio, mas também à luz de sua utilidade para a pesquisa ou reflexão em que estejamos empenhados.

Na presente inquirição, é importante distinguir entre os conceitos substantivo e político-institucional da democracia, ou seja, conceitos mais recheados de conteúdos sociais e culturais, de um lado, e conceitos enxutos, centrados nos aspectos constitucionais e no próprio jogo político.

Sem embargo de suas possíveis utilidades, a abordagem substantiva associa-se a alguns graves equívocos, o pior deles sendo provavelmente o discurso da democracia “dispensável”. Refiro-me aqui à logorréia que considera “verdadeira” tão-somente a democracia que realiza (presumivelmente num prazo curto) a justiça social, ou que surge após um outro regime (ditatorial, evidentemente) que a tenha realizado. Mais que uma conceituação, isso é na verdade uma forma oblíqua de negar o valor da democracia. No folclore político brasileiro tal negação aparece através do familiar “voto não enche barriga”, mas pedigree europeu é o que não lhe falta, cabendo aqui destacar suas raízes no fascismo italiano.

A crítica do parágrafo anterior à tese da “democracia dispensável” tem sido por sua vez criticada como sintoma de uma visão “meramente formal” da democracia, e até de uma suposta indiferença em relação às mazelas da sociedade. Esse velho exercício não vale uma nota de três reais.

No Brasil e em toda a América Latina, como ninguém ignora, o regime democrático convive com níveis infamantes de pobreza, desigualdade e corrupção, mas reiterar isto não valida a tese da democracia “dispensável” nem invalida uma conceituação mais voltada para o aspecto institucional (à qual farei referência um pouco adiante).

Entre nós, com altíssima probabilidade, o resultado de uma eventual “dispensa” do regime democrático seria a superposição de uma ditadura às mesmas desgraças sociais que conhecemos. Nunca é demais lembrar que nenhuma democracia teve origem em sociedades precedentemente igualitárias; na Europa e nos Estados Unidos, todas nasceram em sociedades fortemente estratificadas e seu desenvolvimento foi uma das causas, não uma das conseqüências, da expansão dos direitos e da melhoria das condições de vida da maioria.

Não por acaso, o entendimento predominante na literatura internacional da Ciência Política é hoje o de que a democracia é um regime político, vale dizer, um arcabouço institucional para o equacionamento pacifico das contendas relacionadas à conquista e ao exercício do poder de Estado.

As democracias consolidadas possuem um conjunto de organizações materiais e de regras formais e informais bem estabelecidas, cuja violação implica custos políticos elevados para os responsáveis. Esse conjunto não é fruto do acaso nem de um amadurecimento misteriosamente “natural” da sociedade, e sim de uma construção institucional levada a cabo durante várias décadas, como sugeri no post anterior.

De fato, o funcionamento das democracias modernas – com seus enormes eleitorados e toda a pluralidade subjacente de interesses sociais e econômicos – depende de complexos sistemas de delimitação, contenção e controle do poder público e de quaisquer organizações ou grupos capazes de influenciar decisivamente as contendas eleitorais ou a tramitação de projetos no Legislativo.

Eis porque – com variações verbais de pouca importância -, a noção atualmente mais aceita de democracia é a de um sistema no qual o acesso legítimo ao poder político se dá mediante eleições periódicas, limpas e livres e os governos governam e se mantêm responsabilizáveis (accountable) graças a restrições constitucionais, entre outras.

No entendimento acima, a política democrática tem como fundamento a competição eleitoral pacífica entre partidos políticos. O poder é exercido pelo partido vencedor, mas o perdedor têm garantias asseguradas pela Constituição e por uma imprensa livre, entre outros mecanismos, para atuar como oposição e para enfrentar de novo o “incumbent” em futuras eleições.

Este é o tipo de conceituação “enxuta” ou predominantemente “institucional” a que antes me referi. Assim definida, a democracia é o (sub)sistema político da sociedade, não o todo que engloba os subsistemas econômico, cultural etc.

ETAPAS E COMPONENTES DA CONSTRUÇÃO

Listo a seguir, de modo esquemático, as principais etapas e componentes de minha visão histórico-institucional da democracia:

A construção do Estado no sentido de uma autoridade central capaz de arbitrar disputas;
A opção constitucional por um regime representativo;
O paulatino estabelecimento de uma maquinaria legislativa, eleitoral e partidária; isto significa que a “competição eleitoral” só se configura plenamente onde exista um “espaço ” regulamentado de luta política, vale dizer, um subsistema representativo, compreendendo todos os procedimentos referentes ao alistamento, às votações e respectivas contagens de votos, à conversão dos números das votações populares em bancadas legislativas e à diplomação dos eleitos, além, é claro, de um marco jurídico para a formação e atuação dos partidos; trata-se portanto de um processo histórico extenso e nada trivial;
A expansão do sufrágio, isto é, a ampliação do corpo de votantes na medida necessária para remover discriminações que o sentimento moral da sociedade passe a considerar injustificáveis e para que o simples volume numérico torne os resultados eleitorais fundamentalmente incertos (isto é, insuscetíveis de controle mediante ações clientelistas privadas ou públicas ou qualquer outra forma de cabal determinação por qualquer dos contendores);
O mútuo reconhecimento de sua legitimidade pelos contendores: a consagração, portanto, na cultura política, da figura da oposição legítima;
A aceitação pelos referidos contendores da competição eleitoral como única via legítima para a conquista do poder”: “the only game in town”, na feliz expressão de Juan Linz;
Um nível adequado de apoio na opinião pública às instituições e às regras do jogo democrático enquanto tais, e não apenas quando pareçam aptas a produzir resultados substantivos tidos como desejáveis pela maioria ou por setores especialmente poderosos.
Frisemos, à guisa de conclusão, que tendo sido “construídas”, as democracias também podem ser (e muitas foram) “desconstruídas”, vale dizer, quebradas ou derrubadas. Fatores externos, econômicos e outros geralmente interferem em tais casos, mas um democratic breakdown pode decorrer tão-somente da obtusidade, intransigência ou radicalização dos líderes políticos. Para tanto, basta a evidência irretorquível de quebra das regras politicamente fundamentais da Constituição; das regras sucessórias, por exemplo.

ANTECIPAÇÃO

No quarto e último texto desta série, tratarei dos “ídolos do teatro”, farei algumas observações sobre “democracia direta” e discorrerei sobre o status atual e a qualidade da democracia no Brasil.

Por Exame/Bolívar Lamounier, sociólogo e cientista político Bolívar Lamounier, sócio-diretor da Augurium Consultoria, é autor de alguns dos mais conhecidos estudos de ciência política no país.

 
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Publicado por em 20/10/2011 em Uncategorized

 

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