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Breaking through the boundaries

Marketers believe Latin America is on the cusp of transformations that will reshape its consumer markets for years to come.
Latin America is urban and young, with over 370 million people aged 35 years and under, and it is increasingly technologically sophisticated, says Carlos José Fonseca, vice president of International Markets Strategy at MasterCard Worldwide.
Access to cell phones is already on par with US parameters, and education levels are rising as economic conditions improve.
“The overall implication of this, in terms of consumer behaviour, is a dynamic and better-informed consumer, with higher expectations and emerging and demanding needs that constitute a significant business opportunity,” says Fonseca.
This dynamism challenges companies’ decision making and market research’s role in shaping strategy. The flows of data may be there, but the discernment to sift them in large quantities and in a value-adding manner does not come easily, says Fonseca. Marketers must constantly make difficult decisions about priorities and choose specific problems that they wish to solve.
“The challenge of being a better listener in this day and age is greater than ever,” he says. “Reacting quickly and efficiently is important, but it is even more important to pick your battles.”
Rational consumers
Gone are the days when LatAm consumers could be relied upon to maintain brand loyalty out of simple familiarity and well-worn emotional attachments.
The region’s shoppers have now become hyperaware of cost-benefit, regardless of their income levels, and are increasingly concerned with issues such as nutrition, environmentalism, charitable causes, and corporate social responsibility, according to Paloma Altolaguirre, corporate manager, market intelligence, at Mexico’s Grupo Gruma.
“After suffering the impact of the recent economic crisis, consumers will no longer ‘give away’ their money, and there’s no turning back on that,” says Altolaguirre. “For many more years, despite a recovery in their purchasing power, the consumer will continue to be cautious with their money.”
Not only that, but consumers have also become more concerned about saving time and shopping efficiency, she adds. Other concerns have become more important too, including security, since crime lingers as a key problem in many countries.
“That feeling of safety and security which organised commerce can often offer the consumer has become a factor in shopping decisions,” says Altolaguirre, “and has boosted the growth of retail businesses and represents a huge opportunity for emotional brands to establish a bond.”
Of course, on the other hand, for market researchers, security worries and concern about time-saving have meant a plummeting survey response rate.
But perhaps the overriding factor shaping consumer behaviour is the relatively positive performance of the region’s economies in the last decade, even as financial crises enveloped Europe and the US. That trend is especially pronounced in Brazil, which this year became the world’s sixth-largest economy. Brazilian consumers are beginning to plan their futures around an expectation of stability and upward mobility.
“Brazil is the great engine leading the region in terms of positivity and progress,” says Pablo Kennedy, global and Latin America knowledge and insights director at The Coca-Cola Company. “Brazilians are optimistic. People believe they are going to be better off in the future and that makes a big difference in their spending habits.”
This attitude means Coca-Cola’s consumers, even as they rebalance household budgets, are looking beyond the basics and demanding choices in tune with their new lifestyles. With larger incomes and more access to information, they’re looking to purchases with more value added, such as fruit juices. “Latin Americans are gaining access to a greater breadth of product categories,” he adds.
Fast-paced marketplace
If LatAm’s consumer markets ever felt slow paced, that day is definitely now past. Marketers report constant pressure to gain an edge on competitors, as well as bottom-up pressure from consumers for products that offer solutions to life’s challenges.
This competitive atmosphere, at its best, generates a virtuous cycle in which competition spurs innovations, and these in turn lead to quality of life improvements. “There’s a more aggressive attitude on the part of market participants, and much more is offered, which generates benefits to the consumer, since in the course of our search for their preferences we’re constantly offering better products and at a better price,” says Altolaguirre.
Companies have also become more sensitive to their role in countries’ social progress. As the region’s citizens become more knowledgeable about the business world and aware of their own clout as consumers, they evaluate marketers differently.
Many companies have commissioned market research to learn more about countries’ emergent middle classes, as well as “base of the pyramid” (BOP) poorer consumers. These segments offer a business opportunity, but marketers are also aware they have responsibilities in terms of easing these new participants’ entry into the consumer space.
Thus, MasterCard is promoting financial education to drive a world beyond cash and further empower lower-income consumers, while also producing technology to make payments safe and simple at the BOP. It also exchanges expertise with nonprofits such as the microfinance specialists Grameen Foundation and PlaNet Finance important for gaining a richer picture of reality.
Says Fonseca, of MasterCard, “we believe upward social mobility is a key trend and we want to contribute to it. We are continuously exploring new technologies to better serve the bottom of the pyramid and empower consumers in general.”
As challenging as LatAm has become, and diverse as it is, one rewarding facet of working there is that messages carry well across countries, if the tone of communication is fine-tuned for different contexts.
“Not only do we find that many values are universal, but in LatAm these values are generally shared,” says Coca-Cola’s Kennedy. “Insights generally are applicable across the region.”
What’s certain is that the region’s advertisers are boosting spending. According to ESOMAR’s last global survey, “Global Market Research 2011,” marketers spent well over US $16.8 billion to advertise in the region in 2010, the last year for which complete data is available (the figures exclude Colombia, Mexico and some smaller markets). That represents a 23% increase over the 2009 spend. Over US $10.5 billion was spent in the Brazilian market alone.
New demands
But growth does not come without friction. Marketers worry researchers are not always keeping pace with new pressures, and they suggest that in many instances agencies remained attached to old models for doing business.
Suzana Pamplona, global strategic insight director at Johnson & Johnson, wants to know why it is that the wide availability of new technologies hasn’t speeded up the delivery of quantitative survey results.
Some agencies are still working with the same old deadlines for some types of research,” says Pamplona. “Even considering all the electronic smart devices, mobile and online, we still have to wait 8 to 12 weeks for more complex quantitative research.”
There are also opportunities in how data collected online is processed, argues Pamplona. She says this analysis is being done mostly according to highly systematised metrics – flagging comments as negative, neutral, or positive, for example – without enough attention paid to other methods for parsing the rich data generated by online interactions.
“There is a great deal of room for a more customised analysis of all this already-quantified data,” she says
Finally, Pamplona believes a technocratic culture lingers in parts of the research industry, which has prevented it from being more proactive in innovating, guiding users of research and re-framing the information available.
Researchers should not be afraid to recommend concrete business decisions, Pamplona believes, or to play the role of strategic consultants or knowledge curators, or to “have an opinion and ultimately also be accountable for that decision. Insights are not for psychological comfort. We need to turn insights into actions.”
Kennedy, of Coca-Cola, agrees that many providers have remained mired in the now-baseline practice of producing research reports and data, and not going much further than that. On the whole, in LatAm, he sees the larger research outfits as slow to understand that clients expect more. “The smaller companies have managed to adapt more quickly and more effectively,” he says. “Number crunching is no longer enough.”
As an example of what the new market research provider-client relationship could look like, Kennedy draws an analogy with the constant feedback relationships between companies and consumers on social media. (Coca-Cola, for example, has a Facebook page with over 40 million “likes.”)
Too many research agencies, says Kennedy, think the relationship with the client is about meeting a deadline, and then simply waiting for the next call.
“Today we’re in a constant dialogue with the consumer. And just as that relationship does not come to an end, our relationship with the research agencies shouldn’t come to a conclusion. The relationship is not just about delivering projects. It should be an ongoing flow of conversation. There are very few research providers that seem to understand that – I can count them on one hand – and I think there’s a great opportunity there.”
New methodologies
LatAm market research has definitely not lagged in absorbing all the available methodologies. Regional researchers deploy techniques such as neuroscience, social media research, mobile, ethnography and online consumer innovation groups.
Pamplona, of Johnson & Johnson, sees a common denominator to many of these new approaches. They allow for market research that does not disturb the day-to-day reality of the multitasking, on-the-go consumer as a typical face-to-face or phone survey might.
“If the new technologies are allowing more of this, we have to embrace them,” she says, “being careful of course to maintain our ethics and how we deal with consumer privacy.”
Some methodologies are better adapted to certain products and markets. Grupo Gruma, a multinational maker of tortillas, chips, flatbreads and flours, has experimented with neuroscience but has yet to find a concrete application for this approach, says Altolaguirre. Gruma has applied online consumer innovation groups only in Australia, the US and the UK, where the company markets more value-added products, but not elsewhere.
Fonseca, of MasterCard, acknowledges that innovative methodologies are important but argues that research should not lose sight of its ultimate goal: delivering new and better services to consumers.
To that end, he says, there should be a search for methodologies that improve data collection and interactions with respondents, “but equally important is to develop analytical processes to derive incremental knowledge from that information, and put it into actions that better serve those consumers.”
“Ultimately, for us in Latin America and around the world the challenge is to have the proper insight that enables more precise development of products and services,” adds Fonseca. “We do this by leveraging our technology and by continuing to innovate, and evolving our research capabilities.”
This approach, focused on results, was a common thread in the opinions of the marketers, some of whom proposed a greater emphasis on pay-for-performance schedules for research. All said they would welcome a closer, more consultative partnership with researchers, and desired that researchers better understand the ins and outs of their business.
“This is key to focus research, so that it ultimately generates a bottom-line impact,” says Fonseca.
Carlos Jose Fonseca is Vice President of International Markets Strategy at Mastercard Worldwide, Pablo Kennedy is Global and Latin America Knowledge and Insights Director at The Coca-Cola Company, Suzana Pamploma is Global Strategic Insight Director at Johnson & Johnson, Paloma Altolaguirre is Corporate Manager Market Intelligence at Grupo Gruma.

 

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A bright future for market research

Market researchers must transform themselves into internal consultants who dispense insight not just analysis if they are to survive the next decade.
The internal market research department is under attack. Times are tough and market research, like every other function, is being called upon to demonstrate its value. Some companies have already outsourced the entire function and more are considering a similar move, so it is up to market researchers to justify their existence now and for the future.
Market research departments will be a thing of the past within a decade unless we embrace a fundamentally different vision of our roles. Firstly, we must deliver more than just data. The days are gone when senior managers are prepared to sit through a presentation of 200 slides; nowadays, market researchers must make clear recommendations that address the specific business question at hand. We must deliver insights that are rooted in good quality data and forged by our personal experience and expertise. Secondly, market researchers must act as internal consultants. We must shrug off the cloak of invisibility and take responsibility for our opinions and recommendations. Market researchers that merely pass along a question from the Board or a senior manager to an outside consultant will never be seen to add value.
Delivering the vision
In order to realise this vision, there are six preconditions that market researchers must meet in order to flourish. Firstly, market researchers need the right skills and the right personality. Must-have skills include: a solid background in statistics and experience in research design and analysis; an understanding of the strengths and weaknesses of secondary data sources; and, experience in strategic forecasting. Soft skills are just as important and market researchers of the future must be analytical, objective and accurate, they must be great communicators and possess an inspiring, convincing personality. Importantly, they must understand emotional drivers and be passionate about everything they do.
The second precondition focuses on that most precious of commodities – time. By outsourcing all activities that do not add value, market researchers will have more time to spend on value-adding activities, such as formulating insight-based recommendations. At Bayer Healthcare Pharmaceuticals, for example, the market research department produces around 1,500 Powerpoint slides during our quarterly reporting process. This is an incredibly time-consuming process but because most of these slides are converted from existing spreadsheets, it was possible to outsource their preparation to a company in India.
Thirdly, researchers must maintain a business focus if they are to become internal consultants, keeping their eyes firmly on the products and/or therapeutic areas for which they are responsible.
The fourth way to future-proof the market research department is to embrace diversity. Different is good – diversity sparks new insights, stimulates new ways of thinking and increases innovation. Diversity in all forms, in cultural and educational background, in experience and skills, in personality types enriches the thinking process and is particularly important when considering new markets.
Fifthly, maintain the independence of the market research function. While the budget for the research itself must remain with the internal customer – otherwise they will order every study they can think of – market research must be impartial if it is to consult from a neutral point of view. Marketers may not always like what researchers tell them, but CEOs and the Board are always interested in our evidence-based insights.
The final precondition needed to ensure the survival of market research is to give researchers a clearly defined career path. Traditionally, market research has not been seen as a ‘sexy’ area for motivated, talented people to choose as a career, with many choosing marketing or business development instead. However, attracting and retaining top people is clearly a crucial component in creating a flourishing market research function.
Resistance is futile
Even with a clear roadmap, transformation and change are never easy. Resistance is inevitable. Plus each company is different, possessing its own unique structure, goals and ways of working, so approaches must be carefully shaped to match the specific needs of each organisation. However, help is at hand.
Together we are stronger; the best way to develop innovative and effective solutions is through close collaboration. In addition to bolstering the overall future health of pharmaceutical market research through its important Code of Conduct, which pushes for higher and consistent standards across the industry, its extensive training programme and its lobbying activities, the European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) also provides vital public forums for discussion and debate.
Discussing issues, debating mutual problems and sharing insights are crucial to the transformation of market researchers from data crunchers to value-adding internal consultants. The Association’s most recent meeting, held in Brussels earlier this year, brought over 80 senior market researchers from across Europe together to discuss this issue and others. The debate was lively and robust, and provided a great deal of insight that attendees were able to take back to their own companies; insight that will help them to survive the tough times we are currently live in.
The questions asked – and insight generated – reflected the concerns and hot issues of those working on the ground in pharmaceutical companies. How do I maintain the independence of my department in times of cost cutting? The answer: Fight for it! Expect your independence to be challenged and prepare for it; gather your data and arguments as you go, including examples of the path not travelled, where your advice saved money. How do I gain the buy-in of senior management? Sell the value of what you do but owning your decisions. Never start a sentence with ‘It depends’; always start with ‘I think’ or ‘I believe’. Have the courage to speak up when the wrong conclusions are being drawn from the data and senior managers will see the value of market research.
Other questions included: How do we maintain a business focus? The role of the market researcher is to ask questions of the person commissioning the research, to ask: ‘What business decision has led to this study?’ If the answer is vague then researcher should advise that the study be revised. There must be a concrete business rationale for all studies. How do we ensure that we attract the right people with the right skills, and retain them? How do we make market research sexy? It is a virtuous circle: then we demonstrate our skills and our value, the more visibility we have with the brand team. The better market research is regarded within the business, the more people will want to come and build a career in market research.
The role of agencies
External market research consultancies also have a vital role to play in the transformation of market research. However, in turbulent times, the temptation to bypass market research in order to reach the marketing department or senior management directly is powerful. Agencies must resist this urge as this approach is always unconstructive.
The internal market researcher can be an agency’s best friend. In smaller companies that lack a significant market research function, a closer link with marketing might be preferable, but never in larger organisations. Effective internal researchers understand the needs of the research, can help to choose the best methodologies, plus they have access to secondary data and they know the politics and personalities within their organisations.
As market research transforms, agencies too must take a hard look at their offering and be prepared to adapt. Project leads must be fully skilled market researchers, who understand all aspects of a project rather than just being sales persons. Agencies must offer in-depth statistical know-how across full range of market research methodologies, resisted the urge to shoehorn a customer’s problem into their own methodology portfolio. Finally, agencies must understand the client and be empathic, they must ask more questions about a project and should feel able to challenge a client if they feel they have a better approach to answer the business question.

Dr Thomas Hein is Vice-President of Global Market Research at Bayer Healthcare Pharmaceuticals
By Esomar

 

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Pesquisa apresenta cases de marcas que utilizaram a estratégia de antecipação de ações e conseguiram maior sucesso e lucratividade por meio da iniciativa

Toda empresa pode ser proativa? Sim. Mas nem todas conseguem, pois para ter este posicionamento é necessário que as equipes de gestão possuam capacidades estratégicas de desenvolvimento. Danone, Google, Tecnisa, Fiat, Brahma, Apple, Buscapé e Hering são alguns exemplos de empresas que construíram novas tendências, se antecipando às mudanças do mercado, e obtiveram lucro e sucesso.

Após cinco anos de pesquisa, os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, definiram oito capacidades com as quais os gestores devem saber lidar para tornar uma empresa proativa. O estudo foi realizado por meio de questionários com 350 executivos, em 2008, e entrevistas com 47 CEOs de companhias nacionais e internacionais atuantes no Brasil, em 2010. A partir deste levantamento é possível afirmar que a capacidade de lidar com riscos, erros e pressão a curto prazo, de visualizar realidades futuras, gerenciar de forma flexível, inovar e liderar proativamente, além de identificar e desenvolver pessoas proativas são o caminho para uma gestão segura e lucrativa.

É necessário, no entanto, manter um equilíbrio entre proatividade e reatividade. Nenhuma empresa mudará a sua cultura e o comportamento coletivo dos colaboradores da noite para o dia. “Não é sempre que todas as estratégias proativas vão levar ao sucesso, mas a ausência de uma reação é muito pior. A proatividade não salvará os problemas de Marketing das empresas, mas auxiliará na estratégia de planejamento”, destaca Leonardo Araújo, pequisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, da editora Campus Elsevier, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Empresas Proativas
O resultado da pesquisa apontou que 95% das companhias eram mais reativas, as equipes de gestão apenas realizavam ações para acompanhar as mudanças no cenário nacional. O número reflete uma acomodação do mercado brasileiro, em que a maioria das empresas ajusta seus negócios de acordo com tendências, enquanto outras atendem apenas aos pedidos dos clientes. O desenvolvimento do comércio online é um exemplo de tendência que aos poucos foi sendo inserida pelas companhias como uma medida para não ficar atrás na disputa pelo cliente. Mesmo assim, há ainda companhias que não estão presentes no e-commerce.

Empresas como a Tecnisa, por outro lado, anteciparam a importância do meio virtual. A construtora está presente na web desde 2001 e 35% das suas vendas já são realizadas pelo canal online. Um dos principais passos das organizações proativas é captar sinais de mudanças e acreditar em uma ideia. Em 2004, a Danone conseguiu transformar os hábitos dos consumidores ao introduzir no mercado o iogurte funcional Activia, marcando o lançamento de um novo conceito. Hoje, a linha é uma das principais no portfólio da empresa.

A inovação de uma categoria é uma arma poderosa. A partir da ação, as marcas podem ditar as regras de procedência e dirigir as tendências do mercado. O maior exemplo de proatividade na indústria é o da Apple, antes da companhia lançar o iPhone ou o iPad, nenhum consumidor tinha pensado que precisava dos aparelhos. Hoje, no entanto, pessoas de todo mundo aguardam ansiosas por lançamentos da empresa, enquanto há marcas que brigam para colocar no mercado produtos substitutos aos de Steve Jobs.

“As empresas têm que aplicar outro tipo de pesquisa, como estudo observacional e monitoramento, que consiga entender as necessidades latentes dos consumidores, ou seja, as que eles mesmos não conhecem. Marcas com a Apple passam a modelar comportamentos, necessidades e preferências”, declara Rogério Gava, pesquisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, junto com Araújo, em entrevista ao portal.

Pioneirismo x Proatividade
As empresas proativas, entretanto, nem sempre são aquelas que desbravam novos mercados. Grandes ações de impacto para os consumidores não vieram de companhias pioneiras, o Google é o maior exemplo desta afirmativa. “Ele não foi o primeiro portal de busca e nem o segundo a surgir na internet, mas conseguiu passar o Yahoo!, o Alta Vista, o Achei e o Cadê, além de outros sites que ninguém fala mais. Mesmo chegando depois, o Google trouxe uma proposta diferente, uma página totalmente limpa e focada no mecanismo de pesquisa, que era exatamente que os internautas estavam precisando”, comenta Gava.

O mais importante para a estratégia de Marketing não é pensar a frente dos outros, mas ter um olhar diferenciado e analítico do mercado. A Amazon também não foi a primeira marca a vender e-book, mas soube uma maneira de fazê-lo que ultrapassou as pioneiras. Além de uma boa ideia, é preciso saber desenvolvê-la e mantê-la. Atualmente, empresas do ramo de informática e eletrônicos travam uma batalha pela preferência dos consumidores, já que o principal não é mais ter um produto inovador, que em um mês as demais concorrentes copiarão. Para fidelizar clientes, as companhias buscam criar conceitos que envolvam a categoria do produto com a marca.

A Fiat Automóveis, por exemplo, conseguiu se apropriar do conceito “Adventure”, trazendo para o mercado brasileiro a categoria off road-light. “O nome ‘Adventure’ foi algo que outras empresas tentaram imitar, com outras denominações, mas a liderança continua sendo da Fiat, por causa da força que a montadora conseguiu manter durante os anos”, ressalta Gava.

Sinais de tendências
Algumas inovações do mercado são captadas por meio de sinais de consumo de outros setores. As organizações devem estar ligadas no que acontece tanto no seu meio quanto em outras praças. O conceito “Adventure” da Fiat não surgiu pelo pedido de um consumidor, mas pela visão da empresa em perceber o crescimento do turismo rural e o hábito do público em usar os seus veículos para passeios fora da cidade.

Em 2006, a Pepsico passou por um processo semelhante ao lançar no mercado o H2OH!, popularizando o conceito de bebida entre refrigerante e suco: a água com sabor. A empresa observava o crescimento pela procura de produtos naturais e a preocupação com a saúde e obesidade da população, além do aumento dos frequentadores de academia, quando trouxe o produto para a América Latina.

“As mulheres não olhavam para um sabonete como um produto de cuidado com a pele até a Dove falar para elas que o sabonete da marca podia prover hidratação para o corpo. As empresas proativas dirigem, falam com o mercado e não apenas atendem o que os consumidores querem. O cliente é uma fonte limitada do ponto de vista da inovação, pois ele não consegue expressar tudo que realmente deseja”, comenta Araújo.

O preço da reatividade
No sentido oposto, a reatividade pode ser prejudicial quando a empresa não sabe dosar o momento de agir. A Estrela, por exemplo, viu seu faturamento despencar ao longo dos anos sem mudar de postura para competir com as fabricantes de brinquedos estrangeiras que chegaram ao país com preços 60% abaixo do mercado. Em 1986, a marca faturava R$ 2,8 bilhões. Nos anos seguintes, o valor diminui e, em 2010, chegou a R$ 140 milhões.

“A Estrela era o ícone na década de 1980, hoje ela tem muito menos participação de mercado no setor de brinquedos e menos lucratividades. A fabricante caiu durante um tempo na categoria de empresas ‘Aflitas’, aquelas companhias que não conseguem reagir às mudanças do mercado”, ressalta Rogério Gava. Para explicar o comportamento das empresas, os pesquisadores denominaram quatro estágios de atuação em relação ao Marketing: Proativas, Atentas, Ajustadas e Aflitas.

As empresas Aflitas normalmente não conseguem se adaptar às mudanças e acabam, assim como aconteceu com marcas como Hermes Macedo, Arapuã e Mesbla. São aquelas que focaram no presente e não perceberam as tendências de uma realidade que estava em transformação. A IBM e a Kodak, em certos momentos da sua trajetória, também caíram na reatividade. A IBM conseguiu se recuperar dando uma volta por cima em seus negócios e se transformou em provedora de soluções em tecnologia de informações, mas a Kodak continua ainda em uma situação difícil e está ameaçada de sair da cotação da Bolsa de Valores.

A empresa que durante muito tempo foi sinônimo de fotografia teve como erro básico não perceber que o seu principal produto estava saindo do mercado e perdeu terreno para a Sony. Em contrapartida, a brasileira Hering soube lidar com a chegada da indústria têxtil chinesa ao país e criou uma rede de franquias, percebendo que o mais importante para os negócios era a força de sua marca entre os consumidores. Outra boa saída para permanecer no mercado foi a da Brahma, que internacionalizou a marca, se uniu à arquirrival Antarctica e agora, como Ambev, é líder do mercado de cervejas no Brasil.

Acreditar nas próprias ideias
Os gestores de Marketing não promovem mudanças sozinhos. Para ser uma empresa proativa todos os colaboradores devem acreditar no trabalho que realizam e apostar em novos projetos sem medo de riscos ou de erros. Algumas ideias simplesmente surgem e a empresa precisa ter coragem e audácia para torná-las realidade. Foi assim que Romero Rodrigues criou o Buscapé, vendido em 2009 por US$ 342 milhões.

“Romero começou a se questionar porque não existia uma ferramenta na web que relacionava todos os preços dos produtos disponíveis para compra em uma mesma página. Ele não fez uma pesquisa para descobrir isso, foi uma sacada em que ele acreditou”, reflete Rogério.

Uma definição que traduz o lema das empresas proativas é “Ao contrário do ditado popular, proatividade no mercado é crer para ver”, frase cunhada pelo Presidente Executivo da Editora Abril, Fábio Barbosa, durante as entrevistas para a elaboração da pesquisa.

Por Letícia Alasse, do Mundo do Marketing

 

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Em breve, a sua empresa vai investir muito em design Em breve, a sua empresa vai investir muito em design

Mais que isso: em poucos anos, existirá um departamento de design em sua empresa! Não entendeu? Com o Marketing, aconteceu de modo parecido… Pensando hoje, é inconcebível que alguma empresa mais estruturada não possua um departamento de Marketing. Na maioria dos casos, o Marketing tem um papel central dentro da organização, não é? Mas nem sempre foi assim!

Há pouco mais de três décadas, muitas empresas, no Brasil, ainda não tinham departamentos de Marketing, e os profissionais dessa área frequentemente eram mal compreendidos. Denominar alguém de marqueteiro era pejorativo e, muitas vezes, usado como sinônimo de enganador, alguém que nos faria comprar algo de que não precisávamos.

Como disse anteriormente, isso mudou bastante, e não cabe aqui escrever como e por que, ao longo dos últimos 40 anos, o Marketing foi, aos poucos, reconhecido e valorizado. Meu objetivo é alertar que o mesmo acontecerá com o design. E se você ou a sua organização ainda não se deu conta disso, é melhor abrir os olhos.

Na verdade, as empresas nascidas na era digital, em especial as mais recentes, como Apple, Google, Facebook, Amazon e as de telecom, como Nokia, Samsung, ou Motorola, já possuem departamentos de design. Não estou me referindo a departamentos para desenvolvimento formal e funcional dos produtos, senão poderíamos incluir aí muitas empresas do início do século XX, como as automobilísticas por exemplo. Refiro-me às empresas que fazem uso do design como parte essencial das suas estratégias de marca, pesquisando novas tendências e futuras necessidades do mercado para o aprimoramento de processos ou reposicionamento de produtos e/ou serviços.

Para interpretar a percepção das pessoas com relação aos produtos ou serviços e identificar novas necessidades, exige-se um olhar multifacetado, em especial para o futuro que, na maioria das vezes, ainda está indefinido. Para isso, as empresas precisarão de áreas com abordagens diferentes: uma voltada objetivamente para o presente e outra idealizando futuros possíveis. Ouso dizer que a área que olhará para espaços que ainda não foram ocupados será o departamento de design.

O Marketing continuará vital para o negócio, cuidando da operação geral e identificando oportunidades de mercado, enquanto o departamento de design buscará as tendências e mapeará os movimentos comportamentais, integrando-os às novas possibilidades tecnológicas, tanto para o aprimoramento das ofertas existentes como para o desenvolvimento de novas. O novo paradigma está na velocidade da ressignificação das coisas. Atualmente, os produtos não morrem porque deixam de funcionar, mas porque perdem o seu sentido para a nossa vida.

Os resultados econômicos para empresas que usaram o design como parte de suas estratégias são nítidos. Veja como a Nestlé, com forte ajuda do design, fez a marca Nespresso ocupar instantaneamente uma posição de ponta no mercado do consumo de café. Com equipamentos (máquinas maravilhosas, limpas e fáceis de usar) e abastecimento (cápsulas lindas que mais parecem bombons), criaram um ciclo virtuoso que transpôs um simples cafezinho para a categoria luxo! Explorando a cadeia da experiência de ponta a ponta, a Nespresso ressignificou o que antes era um produto popular e de baixo valor.

No Brasil, o entendimento do design ainda não vai muito além de atuar nos elementos formais e, com isso, deixar as coisas atraentes para os consumidores, o que revela o nível de imaturidade de grande parte das empresas brasileiras. Em países onde o design é adotado há mais tempo e como parte integrante da estratégia da marca, classificam-se as organizações em quatro estágios de maturidade (the design latter): as que estão no nível mais baixo e ainda não usam design; as do segundo nível, que usam o design apenas como ferramenta embelezadora; as que estão num patamar um pouco mais alto, entendendo o design como um processo transversal; e as que estão no nível mais avançado e utilizam o design como parte essencial da estratégia do negócio.

Muitos países possuem programas governamentais que estimulam a compreensão e a adoção do design como elemento fundamental para os resultados dos negócios, fazendo-o ser parte da visão estratégica para o desenvolvimento comercial de nações como Dinamarca, Coréia do Sul ou Reino Unido. A Coréia do Sul, por exemplo, fez, nos últimos anos, grandes investimentos em formação profissional, apoio e financiamento às empresas. Está promovendo um rápido crescimento do design no país e influenciando outros países da região, como China e Japão. Exemplo: a Samsung, com o apoio do governo coreano, mudou seu foco e deixou de ser considerada uma empresa que copia para ser avaliada como a quinta maior geradora mundial de patentes, atrás da IBM e da Cannon, mas na frente da Sony e da Hitachi. Parafraseando o que Margareth Thatcher, primeira-ministra do Reino Unido, disse em 1987: “Design or decline!”.

Mais cedo ou mais tarde, a sua empresa vai investir seriamente em design, e se ainda não despertou para as vantagens de conduzir sua gestão baseada em estratégias de design, está na hora de subir os degraus dessa escada. Os dias de competição por preços estão contados, especialmente quando países da Ásia estão produzindo produtos cada vez mais baratos. Para marcas serem competitivas no futuro, terão que basear o sucesso no design, na inovação, na criatividade, na exploração da tecnologia e na rapidez em responder às mudanças de mercado.

Se você ainda tem dúvidas de que investir em design é importante, leia o que Bob Hayes, professor da Harvard Business School, afirmou: “Há 15 anos, as empresas competiam em preços. Hoje competem em qualidade. Amanhã competirão em design”.

Por Mundo Marketing/Ricardo Leite é sócio e diretor de criação da Crama Design Estratégico

 

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O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Em um cenário onde o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez menor, oferecer novidades que sejam relevantes e atendam às necessidades dos consumidores se tornou um desafio para as empresas. Compreender as preferências e expectativas que o target tem em relação aos seus produtos e também aos da concorrência é o pensamento que deve guiar as estratégias das companhias.

Esta é orientação defendida por Rabikar Chatterjee, professor de MBA da University of Pittsburgh. Segundo o educador, ao inovar as empresas devem levar em conta um série de fatores, desde a escolha das commodities até o planejamento dos resultados a longo prazo. Estudar junto ao consumidor quais as características que eles esperam de um produto e conhecer sua vantagem competitiva, com base em metodologias confiáveis, são ações que colaboram para melhorar o desempenho das companhias e ampliar o entendimento do mercado.

Países como o Brasil, a Índia e China tem ganhado destaque não apenas pelo seu crescimento econômico. Empresas norte-americanas e europeias veem oportunidades de aprender com os mercados locais sobre soluções de baixo custo, que podem proporcionar mais benefícios aos consumidores, sem abandonar a qualidade e o design. Leia a entrevista na íntegra abaixo, em que o professor explica detalhadamente essas iniciativas.

Mundo do Marketing: As empresas têm dado mais atenção à opinião dos consumidores para desenvolverem produtos. Quais as vantagens e desvantagens de utilizar esta estratégia?
Rabikar Chatterjee: A grande vantagem é que se for usada de forma correta, permite conhecer melhor o seu consumidor. É uma oportunidade para as empresas entenderem melhor não somente o target, mas também os pontos de conflito dessa relação. O risco que se pode correr é irritar o cliente, invadindo sua privacidade. Ao lidar com estas informações é preciso ter cuidado. Com o aumento do conhecimento dos consumidores, não há mais chances para enganá-lo. O Marketing deve apoiar o produto, mas se ele não for bom, nenhuma estratégia poderá funcionar.

Mundo do Marketing: As empresas sabem o que os consumidores gastam com os produtos de sua empresa, mas desconhecem quanto gastam com a concorrência. Como essa metodologia pode colaborar para saber o que realmente o consumidor deseja?
Rabikar Chatterjee: Quando uma companhia desenvolve um produto não deve focar somente no consumidor, mas também pesquisar a concorrência. Uma das técnicas de pesquisa que pode colaborar nesse processo é a análise conjuntural. Essa metodologia leva em conta os fatores que interferem na escolha dos consumidores por uma determinada mercadoria ou serviço.

Na compra de pneus, por exemplo, os atributos que podem ser importantes para o consumidor são o preço e a duração. Vamos supor que um modelo custa R$ 100,00 e roda por 100.000 km. Outro custa R$ 50,00 e dura 50.000 km. Nós também temos uma alternativa que custa R$ 50,00 e roda por 100.000 km e mais uma que vale R$ 100,00 e dura por apenas 50.000 km. Quais destas opções os usuários escolheriam? Certamente, a que tem menor valor e melhor desempenho. E qual seria a última opção? Alto preço e alta performance.

No caso de termos as duas seguintes opções: um pneu que custe R$ 100,00 e rode por 100.000 km e outro que custe R$ 50,00 e dure R$ 50,00. Aparentemente eles são o mesmo. Mas consumidores podem ter visões diferentes sobre estes produtos. Nessa situação podemos acrescentar ainda um terceiro elemento, a marca. O que eu quero mostrar é que alguns trade-offs permitem descobrir as preferências dos consumidores.

Quando se realiza uma análise conjuntural fora de situações hipotéticas há um número muito grande de fatores envolvidos. Como exemplo podemos citar a cadeia de hotéis Marriot, que tem 57 aspectos a serem analisados. Esta técnica é muito usada quando uma empresa está criando um novo produto para descobrir como o consumidor faz suas escolhas. Há 30 anos a Clark, empresa do segmento de empilhadeiras utilizou esta metodologia para descobrir qual modelo seria ideal para introduzir no mercado brasileiro.

Mundo do Marketing: Há outros métodos também?
Rabikar Chatterjee: Outro exemplo de metodologia e a Lead Users Research (Laboratório Vivo). Quando uma companhia deseja desenvolver um novo equipamento médico, por exemplo, essa metodologia recorre aos melhores cirurgiões dos hospitais mais conceituados para fornecer ideias. Eles são importantes nesse processo, por que são os primeiros usuários desta tecnologia e lidam com ela diariamente.

Mundo do Marketing: Muitas são as empresas que olham apenas para a concorrência quando desenvolvem produtos. Corre-se o risco de acabar não sendo inovador?
Rabikar Chatterjee: Sim, é um grande risco. Esse modelo era praticado na índia e China, onde as empresas replicavam as ideias dos concorrentes, sem dar atenção ao consumidor. Isso está mudando na Índia e mais vagarosamente no Brasil. Eu acredito que esse processo deve se tornar se acelerar daqui para frente. Para não correr este risco, devemos estar atento a dois fatore- as informações do mercado coletadas pela própria companhia e o conhecimento de sua vantagem competitiva.

Na índia, por exemplo, a Tata criou o Tata Nano (foto), carro de baixo custo, custando cerca de US$ 2.000,00. No Brasil temos o exemplo da Infraero, com as aeronaves. Empresas da Europa Ocidental e Estados Unidos estão criando centros de pesquisa e desenvolvimento na China e na Índia, não só pelo crescimento desses países, mas porque os engenheiros e cientistas destas localidades pesquisam soluções de custo muito mais baixo do que as produzidas nos países ricos.

Antigamente, os engenheiros esperavam pelo design do produto chegar até eles para iniciar a fabricação. Hoje, vemos o movimento contrário, já que os pesquisadores estão mais confiante no próprio design que estão desenvolvendo. Isso está ocorrendo na China e no Brasil, locais onde as empresas estão realmente se tornando multinacionais.

Mundo do Marketing: Muitos produtos são lançados no mercado todos os meses, enquanto muitos também saem de linha. Por que o ciclo de produtos está cada vez menor?
Rabikar Chatterjee: O ciclo de vida dos produtos está se reduzindo, principalmente quando olhamos para o mercado de tecnologia. Essa é a natureza do progresso. Por exemplo, na indústria de automóvel, as mudanças que levavam até cinco anos para chegarem ao mercado, hoje estão disponíveis em 15 a 18 meses. Em alguns casos, o seu produto se torna obsoleto antes de se obter o retorno sobre o investimento para desenvolvê-lo.

Este curto ciclo de vida também poderia criar uma estagnação do consumo. Os clientes, sabendo que haveria sempre uma atualização de algum produto em processo de criação, poderiam preferir aguardar até o seu lançamento. Se procurarmos na internet já há especulações sobre o iPhone 5, então porque comprar o iPhone 4, se a versão posterior já estará disponível. Mas todas as pessoas não pensam assim. Este é o desafio, estar atento ao consumidor de hoje e sua expectativa para o futuro.

Mundo do Marketing: Falando sobre o retorno sobre investimento, no Brasil este ainda é um tema bem difícil de ser levado a sério pelas empresas. Como ele deve ser trabalhado?
Rabikar Chatterjee: O retorno sobre investimento deve ser visto a longo prazo e planejado para várias gerações. É preciso ter cuidado. Algumas empresas podem perder em uma geração porém mais a frente conquistar outras. A maioria das empresas ainda não dominou esta técnica.

Mundo do Marketing: Mas as companhias querem resultados cada vez mais rápidos, a cada trimestre. Como você vê isso?
Rabikar Chatterjee: Isso é um problema. Buscar resultados em curto período de tempo significa que você está abrindo mão de investimentos a longo prazo. Se os mercados financeiros fossem perfeitos não haveria esse problema. Em uma indústria automobilística por exemplo, falando sobre mudança dos modelos poderia se trabalhar sob uma plataforma básica, que receberia pequenas modificações anualmente, de modo a minimizar o investimento necessário. Eu preferiria que o mercado tivesse essa percepção sobre o longo prazo.

Mundo do Marketing: Os consumidores estão preparados para trocar de produto a toda hora? Será que vamos viver um momento de consumo consciente?
Rabikar Chatterjee: O modelo de Marketing e precificação precisa mudar. Os consumidores não vão querer gastar mais em um produto que amanhã estará obsoleto. Em relação ao preço, talvez possa haver uma mensalidade e a cada mês que houver uma atualização você recebe ela. Para que isso seja possível, e preciso que haja uma compatibilidade.

Mundo do Marketing: Falando sobre a tendência de redução do custo e consequentemente do preço, o valor das commodities aumentou muito nos últimos anos. É possível diminuir o custo da inovação também?
Rabikar Chatterjee: Há dois tipos de inovação. Uma se desenvolve nono processo de produção e a outra se manifesta na utilidade do produto. Em relação à primeira, podemos compreender a redução do uso das commodities ou sua substituição por outra matéria-prima como inovação. Já quando se fala nos produtos, deve-se buscar técnicas melhores para que os resultados sejam confiáveis. Mesmo aqueles desenvolvidos a partir de boas pesquisas podem falhar. Faz parte do processo de inovar achar maneiras para reduzir os custos e melhorar as chances de sucesso.

Mundo do Marketing: Além do preço, que outros atributos são valorizados pelos consumidores hoje?
Rabikar Chatterjee: Quando o consumidor tem consciência sobre o preço, a chave é conseguir encontrar um produto que surpreenda-o. Ele estará disposto a pagar mais por conveniência, confiança e estética (design). O iPhone da Apple, por exemplo, pode ter um preço mais alto e as pessoas pagam por isso. Enquanto outras companhias estão cortando verbas do Marketing, as empresas de grande sucesso investem nesses atributos para atrair os clientes.

Mundo do Marketing: Outro atributo mencionado é a questão de como um produto pode facilitar a vida do consumidor. Essa poderá ser outra tendência?
Rabikar Chatterjee: Qualquer característica que de um produto para facilitar a vida do consumidor é válida. Mas este bom desempenho deve se fazer sentido e ser pertinente para o consumidor. A definição que os consumidores têm sobre a qualidade é o quanto ele atende as suas necessidades.

O ponto mais importante no desenvolvimento do produto é olhar o processo através dos olhos do consumidor, por que no final o que importa é a perspectiva de qualidade que ele tem sobre o produto. Às vezes você tem que segurar alguma tecnologia, porque o mercado ainda não está preparado para ela ou simplesmente por não haver interesse.

*Com reportagem de Bruno Mello
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 25/07/2011
claudio@mundodomarketing.com.br

 

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Shopper Marketing

Compreender e dominar todos os fatores que estão envolvidos na decisão de compra dos consumidores. Essa é proposta do Shopper Marketing, tendência que valoriza o comportamento dos clientes e busca oferecer a melhor experiência possível para fidelizá-los. Neste contexto, o ponto de venda ganha importância crucial para aqueles que decidem adotar o conceito como estratégia.

No Brasil, o Shopper Marketing ainda não se desenvolveu plenamente, devido à falta de entendimento dos profissionais sobre os processos necessários para estruturá-lo. Para apresentar o conceito ao mercado nacional, os autores Rafael D’Andrea, Matheus Alberto Cônsoli e Leandro Angotti Guissoni lançaram no fim de julho o livro “Shopper Marketing – A nova estratégia integrada de marketing para a conquista do cliente no ponto de venda”. A obra pretende desmistificar a estratégia e apresentar planos de ação para empresários e diretores de Marketing.

Em entrevista ao Mundo do Marketing, o coordenador do livro, Rafael D’Andrea, explica como a relação entre as marcas e os consmidores pode ser mediada a partir do Shopper Marketing e como usar estas informações em vendas, sem a necessidade de grandes investimentos. Leia abaixo a conversa na íntegra, em que o profissional detalha esses processos.

Mundo do Marketing: Como deve ser elaborada a estratégia do Shopper Marketing?
Rafael D’Andrea: O conceito deve ser compreendido como uma evolução do Marketing ao consumidor e do Gerenciamento de Categoria. O Shopper Marketing é o elo entre o trade e os clientes. A estratégia é construída em cima de todos os pontos de contato com o consumidor, a partir das decisões que ele está fazendo ao adquirir um produto, desde a escolha da marca até o canal da compra. Isso pode ser realizado a partir de comunicação por parte do varejo ou de ativações de marca. Este processo deve envolver desde a divulgação destes matériais até produção da embalagem do produto.

Um exemplo interessante é o da marca de fraldas geriátricas da Kimberly-Clark, nos Estados Unidos, que criou uma embalagem semelhante à moda underwear, para torná-la mais discreta. Esse processo atrai a atenção dos consumidores e permite uma entrada na categoria, mesmo que a maior parte do faturamento da companhia não venha deste segmento. Isso é Shopper Marketing, porque coloca em evidência o comportamento de compra no centro da decisão. A embalagem não é apenas vista a partir do aspecto de sua funcionalidade e leva em consideração o processo de compra.

Outro exemplo é o caso da Água Nestlé vendida dos Estados Unidos também. O produto é uma commodity, no qual a empresa colocou o selo Pink Ribonn, sinalizando que uma parcela das vendas seria direcionada para o combate ao câncer de mama no país. Não houve alteração de preço, mas o que chamou a atenção dos consumidores e colaborou para o faturamento foi este valor agregado que a causa trouxe para o produto. Em meio a várias opções iguais, o consumidor prefere levar este porque se sente melhor colaborando com a humanidade.

Mundo do Marketing: Em quanto uma estratégia baseada nesse conceito pode colaborar para aumentar as vendas?
Rafael D’Andrea: Uma estratégia tradicional de Gerenciamento de Categoria pode aumentar de 10% a 15%, na comparação entre lojas, dependendo também da execução do plano. Com o Shopper Marketing é possível direcionar ações para os consumidores mais fiéis, podendo vender produtos ou serviços complementares. Isso é importante tanto para a indústria e, principalmente, para o varejo, que pode segmentar a oferta para os clientes que são mais sensíveis ao preço. Dependendo do tipo da ação, com o Shopper Marketing pode-se dobrar as vendas, desde que a estratégia conecte todos os pontos de contato.

Mundo do Marketing: Qual a diferença entre Shopper Maketing e Trade Marketing?
Rafael D’Andrea: O objetivo do Trade Marketing também é oferecer uma experiência de compra melhor para o shopper. A semelhança entre os dois é que eles buscam influenciar o consumidor no processo de compra. Embora os métodos que se usa no Trade Marketing sejam diferentes, a expectativa é alcançar o mesmo resultado. Os dois são complementares.

Quando uma empresa lança uma ação de Trade Marketing, ela é voltada para o canal e pode ter vários objetivos. Podemos ter ações promocionais para o trade e para o consumidor, por exemplo. Do ponto de vista da organização, as ações voltadas para o trade podem ser incentivos, concursos para distribuidores e atacadistas. O Shopper Marketing tem um nível de sobreposição do Trade Marketing. Sob a perspectiva do resultado, o objetivo é o mesmo, aumentar a conversão de vendas do seu produto. A diferença é uma questão de método mesmo.

Mundo do Marketing: Isso funciona na internet também?
Rafael D’Andrea: O Shopper Marketing funciona tanto para ponto de venda tradicional como para o ambiente online. O conceito está ligado ao processo de decisão, desde o momento em que o consumidor escolhe comprar até quando adquire um produto. O que as empresas devem fazer é buscar estímulos que aumentem as chances de conversão de compra.

A Amazon é um exemplo. Ao entrar no site, o internauta é recepcionado com cinco opções de livros. Logo na entrada, a companhia segmenta o shopper segundo um perfil e isso já é uma ação de Shopper Marketing, segmentar uma oferta que tenha valor para o cliente. Então a empresa passa a oferecer uma segmentação de promoção ao cliente e permite aos shoppers visualizarem páginas do livro para criar um estímulo.

Mundo do Marketing: Esse processo também está relacionado à experiência?
Rafael D’Andrea: Do ponto de vista do varejo físico está ligado ao Gerenciamento de Categoria. Do ponto de vista do Marketing, de forma mais ampla, tem a ver com melhorar a experiência de compra. O Shopper Marketing é um Marketing de Experiência, baseado na compreensão da jornada de compra do consumidor.

Mundo do Marketing: Como é essa “jornada de compra”? Como ela se desenvolve?
Rafael D’Andrea: A jornada é um modelo de compreensão de comportamento de consumidor em três momentos: antes da compra, durante a compra e o consumo de fato do produto. A base para entender isso é que o cliente e o shopper são a mesma pessoa, mas têm expectativas diferentes. Por exemplo, ao comprar uma geladeira, 74% das pessoas procuram por um modelo na internet que mais se adeque a sua necessidade. Destes, 91% comprarão exatamente o produto que pesquisaram e apenas 9% decidirão a compra no ponto de venda.

Mundo do Marketing: Isso é terrível para a indústria, principalmente para este segmento, em que as empresas estão acostumadas a influenciar o consumidor no ponto de venda, não é?
Rafael D’Andrea: Antes da compra o shopper decide o que comprar e onde poderá fazer isso. É claro que muitas decisões são tomadas no ponto de venda, mas isso varia de acordo com a relevância da compra. Quanto mais importante for a compra, maior o nível de planejamento. Mas é preciso deixar claro que tudo isso não é compra por impulso. A compra não planejada é uma coisa e aquela feita por impulso é outra.

Mundo do Marketing: Quais as diferenças?
Rafael D’Andrea: Não planejamos qual marca de desodorante compramos, temos uma preferência. Quando vamos ao ponto de venda, se não o há produto que queremos, levamos outro, ou podemos decidir qual comprar, se encontrarmos uma oferta. A compra não planejada é normalmente voltada para itens de conveniência.

Já a compra por impulso não é planejada e possui um fator de persuasão inesperado, um ímpeto que atrai o consumidor, como na oferta que o Groupon fez para vender o Mini da BMW. Esse ímpeto pode ser motivado por degustação, com a ação de promotores no ponto de venda, ou por brindes. O primeiro ponto da jornada de compra é o impacto visual. Isso direciona o olhar dos consumidores nas lojas para aquilo eles querem adquirir.

Mundo do Marketing: E no varejo, como isso é pode ser realizado?
Rafael D’Andrea: Essa é uma dificuldade do setor. Ele não tem como segmentar a oferta para todos. Qualquer shopper terá dificuldade em algum item de sua preferência, quando ele não faz parte dos mais vendidos da loja. Talvez seja um produto que não tenha um giro muito grande e não possua um espaço maior para identificá-lo. Existem técnicas de Shopper Marketing para comunicar os produtos, a partir de sinalização e até com aplicativos para iPhone, como vemos no exterior.

Mundo do Marketing: Como fazer a segmentação dos shoppers?
Rafael D’Andrea: Não existe um shopper único para as marcas. É preciso compreender a classe social e a região onde habita. O primeiro passo é descobrir os grupos de shoppers que consomem determinado produto. Por exemplo, entre a classe C, há algum tempo, a compra de iogurtes e sobremesas lácteas estava ligada ao impulso. Hoje, a situação já é diferente. Não existe um shopper de alimentos mundial. Não se pode aplicar uma pesquisa realizada para o shopper americano no Brasil, porque as diferenças culturais implicam neste processo.

Mundo do Marketing: Então essa estratégia deve ser aplicada em cada loja?
Rafael D’Andrea: Não necessariamente loja a loja. A rede Pão de Açúcar tem clusters de pontos de venda com comportamentos parecidos e por isso há uma necessidade de segmentação dentro das bandeiras. Esse fator pode dificultar o trabalho das agências de promoção ao migrarem para o conceito de Shopper Marketing. Elas são contratadas pela indústria para promover os produtos sem a participação do varejista. Isso não existe no Shopper Marketing, porque além do conhecimento do comportamento do consumidor, é preciso compreender também como funciona o varejo, pois é nestes pontos de venda que acontecem as ativações e a produção dos estímulos. Outro ponto importante é que o varejista é o maior interessado em gerar fluxo para sua loja. A própria busca na internet é interessante para ele, como também as outras mídias de comunicação.

Mundo do Marketing: Há espaço para o desenvolvimento de agências de Shopper Marketing no Brasil?
Rafael D’Andrea: Sim e elas devem trabalhar na integração entre o mundo da ativação e o universo do ponto de venda. Observo que no exterior as agências que têm um passado ligado ao Gerenciamento de Categorias têm mais chance de sucesso nessa empreitada, bem como aquelas que conhecem os aspectos operacionais do varejo.

No Brasil, as agências de promoção têm certa dificuldade de aderir a este modelo, justamente por não possuírem uma inteligência de mercado. Seu trabalho está mais voltado para a execução e menos para o planejamento. Ainda não temos certeza sobre o futuro do Shopper Marketing. Vamos lançar a agência Shopper no próximo mês, voltada para execução, contando com o apoio da Tool Box, empresa de pesquisa para fornecimento de insights.

Mundo do Marketing: Qual a mensagem principal que o livro pretende trazer?
Rafael D’Andrea: Esta é a era do Shopper. O Marketing deve se voltar para ele, porque houve um esgotamento das ferramentas nesta relação com o consumidor. O livro pretende ajudar os profissionais a melhorarem a performance dos negócios mudando apenas o mindset. A obra mostra como cada centavo aplicado as marcas pode ser revertido em vendas mais a frente.

Outro ponto que merece destaque é a mudança da visão fragmentada que se tinha a respeito do Trade Marketing. O livro também mostra como o Shopper Marketing deve ser uma estratégia integrada ao trade e seu papel para preencher todos os pontos de contato dos consumidores com as marcas.

Mundo do Marketing: Como as marcas devem se comunicar com o consumidor na “era” do Shopper Marketing?
Rafael D’Andrea: A mensagem deve ser trabalhada de acordo com o momento. Não existe mais aquela ideia de o meio ser mensagem. É preciso construir diálogos em todos os pontos de contato que envolvam a decisão de compra do consumidor. Cada companhia deve encontrar os argumentos corretos para estruturar sua comunicação.

Às vezes a relação com o consumidor é não apenas de atributo, mas sim de proporcionar uma experiência de compra agradável, como no caso das fraldas geriátricas da Kimberly-Clark. Simplesmente, o produto certo na hora certa. Em uma situação hipotética, podemos supor que uma empresa queira vender gerador de energia a diesel no Brasil, país que não sofre tanto com problemas de apagão. O que deve ser trabalhado para atrair o consumidor? O risco, a ocasião em que o consumidor poderá precisar do aparelho. Não é uma boa escolha comunicar os atributos do produto neste cenário.

Por Mundo Marketing

 
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Publicado por em 04/08/2011 em Uncategorized

 

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Que tipo de consumidor tecnológico você é

Os consumidores de novos serviços e produtos tecnológicos são ciborgues, centauros ou caubóis do espaço segundo pesquisa divulgada nesta semana pela Amdocs, líder no fornecimento de sistemas voltados à experiência. Sobre as descobertas, o antropologista social Dr. Massimiliano Mollona descobriu que os consumidores de produtos móveis podem ser classificados, de maneira geral, em uma das três “comunidades de consumidores” do mundo.
A pesquisa, conduzida pela Coleman Parkes, ouviu mais de 4.700 consumidores de várias faixas etárias em 14 países da América do Norte e do Sul, Europa e região da Ásia-Pacífico. Entre as principais descobertas está o fato de que os aparelhos móveis se tornaram uma necessidade mundial. Dos entrevistados, 63% afirmam que não conseguem mais viver sem o seu telefone celular, enquanto 49% consideram a tecnologia de telefonia celular um capacitador social que aumenta não somente a sua empregabilidade ou facilidade de contato, mas também a sua sociabilidade. Além disso, o otimismo em relação a serviços móveis futuros é extremamente grande: 70% esperam poder fazer ainda mais atividades com o seu celular.
Dr. Mollona, do Goldsmiths College da Universidade de Londres, também percebeu que as pessoas estão se expressando cada vez mais por meio da conectividade, que assume a forma de um distintivo digital. Isso se torna evidente pela maneira como as pessoas tendem a manter o celular nas mãos e atender a ligações em lugares movimentados, quer isso irrite ou não as pessoas com quem estão. Com base nesse e em outros dados, o Dr. Mollona descobriu que os consumidores podem ser classificados como um dos três avatares globais: ciborgues, centauros ou caubóis do espaço.
Ciborgues
Os Ciborgues usam a conectividade em todos os aspectos de sua vida, inclusive na esfera profissional e na pessoal, numa diversidade de dispositivos e lugares, estando mais propensos a pagar por serviços mais sofisticados. O seu telefone é a sua personalidade, seu principal capacitador social e o meio preferido de comunicação com colegas e familiares. Eles usam o seu telefone celular, mais do que outras formas de comunicação, para aumentar o seu círculo social e a sua mobilidade entre os ambientes profissional e pessoal. São usuários entusiásticos das mídias sociais e dos jogos online, mas também usam serviços de voz, texto e mensagens instantâneas para manter contato.
Como o seu telefone celular está integrado às suas vidas diárias, os Ciborgues estão mais dispostos a adotar serviços avançados, como compras móveis e serviços domésticos como monitoramento ou segurança. Também demandam a melhor experiência possível, tanto em termos de qualidade do serviço quanto do suporte que recebem, estando mais dispostos a pagar por isso. Os Ciborgues são encontrados principalmente na América Latina e nos mercados em desenvolvimento da Ásia, como Cingapura, Vietnã e Tailândia.
Centauros
Os Centauros distinguem fortemente o seu eu pessoal do seu eu “tecnológico” e veem o telefone celular como um equipamento funcional, não uma reflexão de sua personalidade. Eles criam fronteiras entre os lugares – geralmente casa e trabalho – e entre os diferentes dispositivos. Eles não usam, por exemplo, o mesmo celular para o trabalho e para sua vida pessoal. Com amigos e família, preferem conversar pessoalmente a usar o telefone, enquanto com a provedora de serviços, ocorre o contrário. Curiosamente, os Centauros usam mais mensagens de texto porque elas ultrapassam os limites citados acima de forma sutil, talvez explicando também porque esse serviço continua sendo popular, apesar da existência do e-mail móvel.
Os Centauros têm uma visão pragmática e funcional da tecnologia e trocam de provedoras de serviços por razões unicamente econômicas e não por desejarem ter o mais novo celular ou dispositivo. Eles dão preferência a planos que permitam controlar os seus gastos, como pacotes de serviços, com “tudo incluso” ou pré-pagos, mas estão dispostos a pagar por serviços de melhor qualidade ou para acessar conteúdos e aplicativos de qualquer aparelho. São a comunidade predominante na Europa e nos mercados desenvolvidos da região da Ásia-Pacífico, como Austrália e Nova Zelândia.
Caubóis do Espaço
Os Caubóis do Espaço são nômades tecnológicos, individualistas e imprevisíveis, que trocam de aparelho e provedores de vez em quando, por questões tecnológicas e econômicas. Eles buscam caminhos, serviços e planos personalizados e evitam a interconectividade e a sincronicidade. Eles têm uma atitude funcional em relação à tecnologia, usando o telefone celular em benefício próprio e não para expandir seu círculo social ou a sua conectividade.
São mais influenciáveis pelas provedoras de serviços em termos dos produtos e serviços que adquirem; no entanto, só pagam por serviços mais sofisticados quando acreditam em seu valor. Isso pode ocorrer na forma de benefício físico, como atualizações regulares do aparelho e do serviço, ou benefício emocional, como algo que torne a sua vida mais fácil. Essa comunidade aparece mais na América do Norte, a qual também exibe bolsões das outras duas comunidades, devido a fatores sociais e macro.
O mundo conectado
Dr. Mollona também analisou os dados para fornecer um quadro original do comportamento humano no mundo conectado. De acordo com ele, os mercados emergentes estão prontos para o mundo conectado. O rápido crescimento das tecnologias móveis nos mercados em desenvolvimento surpreendeu os pesquisadores, tendo sido tradicionalmente explicado pela falta de uma infraestrutura de comunicação acessível e eficiente. O Dr. Mollona diz que isso é verdade, mas afirma que o crescente apetite por novos serviços, principalmente de rede social, também é resultado de fatores ligados ao comportamento humano, típicos dessas sociedades.
No Brasil, por exemplo, o crescimento do mundo conectado é acelerado pela falta de limites entre as esferas privada e pública e pelo fato de que o Brasil é uma sociedade performativa, na qual a socialização acontece em público e é baseada em conversas e na comunicação verbal. Culturas performativas são altamente conectadas e os telefones celulares revelam e melhoram essas conexões sociais.
Além disso, os telefones celulares são usados como “distintivos digitais”. Com base nas descobertas que revelam que um entre quatro dos pesquisados gostam de atender o telefone em público, não importa o quanto isso irrite ou surpreenda outras pessoas, o Dr. Mollona observa que tal comportamento não visa demonstrar riqueza ou desconectar os usuários de seu ambiente, sendo, ao contrário, uma compulsão por demonstrar aos outros que eles pertencem a uma comunidade. Tendo criado o termo “distintivo digital”, o Dr. Mollona afirma que as pessoas estão se expressando cada vez mais por meio da conectividade, o que também está evidente pela forma como as pessoas tendem a manter o celular nas mãos mesmo quando não estão usando.
Dr. Mollona complementa: “O que me surpreendeu nessas descobertas foi o quanto a mobilidade está enraizada no comportamento social diário em diversas sociedades. Essa tem sido uma transformação rápida e, como esse e outros estudos mostram, a evolução do mundo conectado tem se beneficiado de fatores socioculturais, cuja influência é muito maior do que se acredita. No entanto, a utilização é diferente nas três comunidades e cada ‘comunidade de consumidores’ tem necessidades e expectativas distintas, as quais as empresas provedoras de serviços devem suprir se quiserem fornecer a experiência desejada e aumentar suas receitas por meio do aumento dos serviços oferecidos e da redução da rotatividade.
“Esse estudo possibilitou uma compreensão inédita das forças que levam os consumidores a adotar novos serviços e tecnologias móveis, e a mensagem é clara – os clientes esperam mais de suas provedoras de serviços. Independentemente do perfil da comunidade, todos os usuários ouvidos querem produtos que combinem com os traços únicos de sua personalidade e seu estilo de vida no mundo conectado”, afirmou Rebecca Prodhomme, vice-presidente de marketing de produtos e soluções da Amdocs em comunicado à imprensa. “Enquanto as principais concorrentes brigam por uma maior fatia do mercado, as provedoras de serviços precisam garantir que seus sistemas atendam a diferentes modelos de negócios e proporcionem uma experiência personalizada, a fim de aproveitar essa oportunidade.

Por Terra.

 
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Publicado por em 03/08/2011 em Uncategorized

 

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