Arquivo da tag: Estratégia

Breaking through the boundaries

Marketers believe Latin America is on the cusp of transformations that will reshape its consumer markets for years to come.
Latin America is urban and young, with over 370 million people aged 35 years and under, and it is increasingly technologically sophisticated, says Carlos José Fonseca, vice president of International Markets Strategy at MasterCard Worldwide.
Access to cell phones is already on par with US parameters, and education levels are rising as economic conditions improve.
“The overall implication of this, in terms of consumer behaviour, is a dynamic and better-informed consumer, with higher expectations and emerging and demanding needs that constitute a significant business opportunity,” says Fonseca.
This dynamism challenges companies’ decision making and market research’s role in shaping strategy. The flows of data may be there, but the discernment to sift them in large quantities and in a value-adding manner does not come easily, says Fonseca. Marketers must constantly make difficult decisions about priorities and choose specific problems that they wish to solve.
“The challenge of being a better listener in this day and age is greater than ever,” he says. “Reacting quickly and efficiently is important, but it is even more important to pick your battles.”
Rational consumers
Gone are the days when LatAm consumers could be relied upon to maintain brand loyalty out of simple familiarity and well-worn emotional attachments.
The region’s shoppers have now become hyperaware of cost-benefit, regardless of their income levels, and are increasingly concerned with issues such as nutrition, environmentalism, charitable causes, and corporate social responsibility, according to Paloma Altolaguirre, corporate manager, market intelligence, at Mexico’s Grupo Gruma.
“After suffering the impact of the recent economic crisis, consumers will no longer ‘give away’ their money, and there’s no turning back on that,” says Altolaguirre. “For many more years, despite a recovery in their purchasing power, the consumer will continue to be cautious with their money.”
Not only that, but consumers have also become more concerned about saving time and shopping efficiency, she adds. Other concerns have become more important too, including security, since crime lingers as a key problem in many countries.
“That feeling of safety and security which organised commerce can often offer the consumer has become a factor in shopping decisions,” says Altolaguirre, “and has boosted the growth of retail businesses and represents a huge opportunity for emotional brands to establish a bond.”
Of course, on the other hand, for market researchers, security worries and concern about time-saving have meant a plummeting survey response rate.
But perhaps the overriding factor shaping consumer behaviour is the relatively positive performance of the region’s economies in the last decade, even as financial crises enveloped Europe and the US. That trend is especially pronounced in Brazil, which this year became the world’s sixth-largest economy. Brazilian consumers are beginning to plan their futures around an expectation of stability and upward mobility.
“Brazil is the great engine leading the region in terms of positivity and progress,” says Pablo Kennedy, global and Latin America knowledge and insights director at The Coca-Cola Company. “Brazilians are optimistic. People believe they are going to be better off in the future and that makes a big difference in their spending habits.”
This attitude means Coca-Cola’s consumers, even as they rebalance household budgets, are looking beyond the basics and demanding choices in tune with their new lifestyles. With larger incomes and more access to information, they’re looking to purchases with more value added, such as fruit juices. “Latin Americans are gaining access to a greater breadth of product categories,” he adds.
Fast-paced marketplace
If LatAm’s consumer markets ever felt slow paced, that day is definitely now past. Marketers report constant pressure to gain an edge on competitors, as well as bottom-up pressure from consumers for products that offer solutions to life’s challenges.
This competitive atmosphere, at its best, generates a virtuous cycle in which competition spurs innovations, and these in turn lead to quality of life improvements. “There’s a more aggressive attitude on the part of market participants, and much more is offered, which generates benefits to the consumer, since in the course of our search for their preferences we’re constantly offering better products and at a better price,” says Altolaguirre.
Companies have also become more sensitive to their role in countries’ social progress. As the region’s citizens become more knowledgeable about the business world and aware of their own clout as consumers, they evaluate marketers differently.
Many companies have commissioned market research to learn more about countries’ emergent middle classes, as well as “base of the pyramid” (BOP) poorer consumers. These segments offer a business opportunity, but marketers are also aware they have responsibilities in terms of easing these new participants’ entry into the consumer space.
Thus, MasterCard is promoting financial education to drive a world beyond cash and further empower lower-income consumers, while also producing technology to make payments safe and simple at the BOP. It also exchanges expertise with nonprofits such as the microfinance specialists Grameen Foundation and PlaNet Finance important for gaining a richer picture of reality.
Says Fonseca, of MasterCard, “we believe upward social mobility is a key trend and we want to contribute to it. We are continuously exploring new technologies to better serve the bottom of the pyramid and empower consumers in general.”
As challenging as LatAm has become, and diverse as it is, one rewarding facet of working there is that messages carry well across countries, if the tone of communication is fine-tuned for different contexts.
“Not only do we find that many values are universal, but in LatAm these values are generally shared,” says Coca-Cola’s Kennedy. “Insights generally are applicable across the region.”
What’s certain is that the region’s advertisers are boosting spending. According to ESOMAR’s last global survey, “Global Market Research 2011,” marketers spent well over US $16.8 billion to advertise in the region in 2010, the last year for which complete data is available (the figures exclude Colombia, Mexico and some smaller markets). That represents a 23% increase over the 2009 spend. Over US $10.5 billion was spent in the Brazilian market alone.
New demands
But growth does not come without friction. Marketers worry researchers are not always keeping pace with new pressures, and they suggest that in many instances agencies remained attached to old models for doing business.
Suzana Pamplona, global strategic insight director at Johnson & Johnson, wants to know why it is that the wide availability of new technologies hasn’t speeded up the delivery of quantitative survey results.
Some agencies are still working with the same old deadlines for some types of research,” says Pamplona. “Even considering all the electronic smart devices, mobile and online, we still have to wait 8 to 12 weeks for more complex quantitative research.”
There are also opportunities in how data collected online is processed, argues Pamplona. She says this analysis is being done mostly according to highly systematised metrics – flagging comments as negative, neutral, or positive, for example – without enough attention paid to other methods for parsing the rich data generated by online interactions.
“There is a great deal of room for a more customised analysis of all this already-quantified data,” she says
Finally, Pamplona believes a technocratic culture lingers in parts of the research industry, which has prevented it from being more proactive in innovating, guiding users of research and re-framing the information available.
Researchers should not be afraid to recommend concrete business decisions, Pamplona believes, or to play the role of strategic consultants or knowledge curators, or to “have an opinion and ultimately also be accountable for that decision. Insights are not for psychological comfort. We need to turn insights into actions.”
Kennedy, of Coca-Cola, agrees that many providers have remained mired in the now-baseline practice of producing research reports and data, and not going much further than that. On the whole, in LatAm, he sees the larger research outfits as slow to understand that clients expect more. “The smaller companies have managed to adapt more quickly and more effectively,” he says. “Number crunching is no longer enough.”
As an example of what the new market research provider-client relationship could look like, Kennedy draws an analogy with the constant feedback relationships between companies and consumers on social media. (Coca-Cola, for example, has a Facebook page with over 40 million “likes.”)
Too many research agencies, says Kennedy, think the relationship with the client is about meeting a deadline, and then simply waiting for the next call.
“Today we’re in a constant dialogue with the consumer. And just as that relationship does not come to an end, our relationship with the research agencies shouldn’t come to a conclusion. The relationship is not just about delivering projects. It should be an ongoing flow of conversation. There are very few research providers that seem to understand that – I can count them on one hand – and I think there’s a great opportunity there.”
New methodologies
LatAm market research has definitely not lagged in absorbing all the available methodologies. Regional researchers deploy techniques such as neuroscience, social media research, mobile, ethnography and online consumer innovation groups.
Pamplona, of Johnson & Johnson, sees a common denominator to many of these new approaches. They allow for market research that does not disturb the day-to-day reality of the multitasking, on-the-go consumer as a typical face-to-face or phone survey might.
“If the new technologies are allowing more of this, we have to embrace them,” she says, “being careful of course to maintain our ethics and how we deal with consumer privacy.”
Some methodologies are better adapted to certain products and markets. Grupo Gruma, a multinational maker of tortillas, chips, flatbreads and flours, has experimented with neuroscience but has yet to find a concrete application for this approach, says Altolaguirre. Gruma has applied online consumer innovation groups only in Australia, the US and the UK, where the company markets more value-added products, but not elsewhere.
Fonseca, of MasterCard, acknowledges that innovative methodologies are important but argues that research should not lose sight of its ultimate goal: delivering new and better services to consumers.
To that end, he says, there should be a search for methodologies that improve data collection and interactions with respondents, “but equally important is to develop analytical processes to derive incremental knowledge from that information, and put it into actions that better serve those consumers.”
“Ultimately, for us in Latin America and around the world the challenge is to have the proper insight that enables more precise development of products and services,” adds Fonseca. “We do this by leveraging our technology and by continuing to innovate, and evolving our research capabilities.”
This approach, focused on results, was a common thread in the opinions of the marketers, some of whom proposed a greater emphasis on pay-for-performance schedules for research. All said they would welcome a closer, more consultative partnership with researchers, and desired that researchers better understand the ins and outs of their business.
“This is key to focus research, so that it ultimately generates a bottom-line impact,” says Fonseca.
Carlos Jose Fonseca is Vice President of International Markets Strategy at Mastercard Worldwide, Pablo Kennedy is Global and Latin America Knowledge and Insights Director at The Coca-Cola Company, Suzana Pamploma is Global Strategic Insight Director at Johnson & Johnson, Paloma Altolaguirre is Corporate Manager Market Intelligence at Grupo Gruma.


Tags: , , , , , , ,


Questionar quem deve ser o chefe é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar. Há alguns anos, a frase de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, faria mais sentido ao descrever o que é um chefe. Mas as empresas que já adotaram novos modelos de gestão acreditam que o lugar do saxofonista nessa orquestra deve ser ocupado pelo líder e não pelo chefe. Liderança não é um cargo, é uma função. “Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo a liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isto é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância”, afirma o filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Na avaliação dele, mesmo que haja um líder, é também preciso haver um chefe, uma pessoa acima na hierarquia.

Viemos de uma tradição escravocrata, com a percepção do capataz. As pessoas faziam o que era ordenado. Por que algumas empresas ainda apostam nesse tipo de gestão?
Por ser um modelo de pressão contínua, traz resultados mais imediatos. Mas ela bloqueia uma maior capacidade de perenidade e sucesso. Essa gestão produz um alto rendimento imediato como em uma corrida de obstáculos de 100 metros. Só que para ser maratonista é preciso saber equilibrar e harmonizar os movimentos de intensa pressão com outros de pensamento estratégico.

Mas tem funcionário que consegue agir só sob pressão…
Sob pressão todos agimos, o que não pode é que esse seja o único mecanismo de atuação. A ideia de ter algo para fazer com data marcada pressiona, assim como metas. Mas pressão é diferente de esgotamento. É diferente de exaurimento das forças da pessoa em um único campo.

Qual seria o limite da pressão no dia a dia?
É aquele que leve as pessoas a conseguirem estar cansadas, mas não estressadas. O cansaço resulta de um esforço intenso. O estresse resulta de um esforço desmedido. O cansaço se cura com o descanso. O estresse só se cura com uma mudança de objetivos.

Como então devem agir os gestores?
Eles precisam acolher a diversidade e os diferentes modos de pensar. Formar equipes que sejam multidisciplinares e multitarefas para dar maior vigor à competência dentro daquele grupo. Há 20 anos, um gestor diria: “O pessoal que trabalha comigo é muito bom, todo mundo pensa igual”. Essa frase hoje traz um risco altíssimo, porque ela impossibilita o aumento do leque de soluções de uma empresa. Por isso, o gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade.

Muitos especialistas acreditam que no futuro possa existir até a extinção do chefe.
Cada vez mais se deseja que o chefe seja um líder. E liderança não é um cargo, é uma função. Liderança não é algo na hierarquia. O que está colocado na hierarquia é a chefia, embora alguns coloquem também a liderança como um título. Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância.

Então sempre teremos a necessidade de ter um responsável?
Sim, mesmo que essa responsabilidade possa ser móvel. Você pode não ter uma estrutura verticalizada e sim, uma base horizontal. Mas ainda assim, mesmo em um determinado momento, alguém está no comando. Vale para uma cozinha, para um centro cirúrgico, para um navio. O que muda nessa perspectiva não é a inexistência de uma liderança, mas um modo diverso de se constituir essa liderança.


Temos exemplos de empresas que conseguem fazer isso?
As que estão ligadas ao mundo das plataformas digitais. Embora tenham os seus fundadores, elas conseguem atuar desse modo por serem novas no campo da criatividade. Algumas outras estão avançando nessa direção, trabalhando inclusive com times autogerenciados, como a Unilever, a Basf, a Serasa Experian. Não é à toa que a Serasa entra sucessivamente na lista das Melhores Empresas para se Trabalhar, porque as pessoas se sentem valorizadas com esse tipo de gestão.

Como são feitos esses autogerenciamentos?
Eles eliminaram passos dentro da hierarquia e passaram a organizar a gestão por projetos. Portanto, está na direção do projeto aquele que tem maior habilidade e competência. Também alteraram a maneira de obtenção de resultados. Não é mais movida exclusivamente pela urgência, mas por uma visão estratégica. Isso levou algumas organizações a fazerem algo que parecia estapafúrdio há alguns anos, que é aumentar a contratação de pessoas com mais de 50 anos. As novas gerações, que são extremamente competentes em relação a senso de urgência, mobilidade, instantaneidade e simultaneidade, não têm algo que faz parte da formação de alguém com mais de 50 anos, que é paciência. Paciência estratégica, paciência de maturação, paciência para aguardar uma ocasião que seja mais propícia. Lembrando que paciência não é lerdeza. Paciência é uma percepção de sabedoria em relação ao momento correto para algo. Isto é, paciência é aquilo que não confunde pressa com velocidade. Fazer apressadamente não é fazer velozmente. Pessoas com mais de 50 anos estavam fora do mercado de trabalho, hoje várias empresas têm trazido essas pessoas porque agregam o valor necessário ao senso de urgência que a geração Y carrega.

Como o gestor pode deixar harmonizada uma equipe com tanta diversidade?
Harmonia não é monotonia. Uma orquestra é o melhor exemplo. Ela tem instrumentos que pareceriam dissonantes. De um lado você tem um instrumento de corda, que é um violino, do outro uma flauta doce e um trompete, e de outro um surdo e um bumbo. Qual é a tarefa do maestro? Harmonizar. Não há necessidade de agradar todas as pessoas. Às vezes, sei que preciso fazer coisas que não agradam a todas as pessoas. Mas estão no âmbito da minha responsabilidade. A finalidade não é ser simpático, é ser respeitoso e eficiente. Se agregarmos simpatia a tudo isso, ainda melhor. Eu não quero ter um médico bonzinho, quero um médico que seja bom. Porque o bonzinho me agrada, mas não cumpre a tarefa dele. Aquele que é de fato um bom gestor, vai ter de dizer o que precisa realmente ser feito, não bater nas minhas costas.

Como os gestores podem então construir esses times com diversidade?
São dois grandes critérios: diversidade de formação para aumentar o leque de habilidades e diversidade de experiência, porque nem sempre a formação equivale a uma experiência diversa. A experiência não está ligada à idade, ela é um dos fatores. É também avaliada pela intensidade de prática. Uma pessoa é mais experiente quanto mais é intensa a prática dela naquela atividade e por isso posso ter um homem de 65 anos e um menino de 20 anos com experiências diferentes, mas que vão, dentro do princípio da orquestra, em busca de algo que ofereça a sinfonia a partir desse universo. Isso um gestor precisa ter sempre em mente. Ter diversidade de formação e de experiência.

E os estrangeiros na equipe, também ajudam?
Com certeza ajudam. O estrangeiro não é o que veio só de outro país, mas o que veio de outra empresa. Porque ele tem uma outra cultura e esse contato com outras culturas, sejam elas nacionais ou empresariais, aumenta a capacidade de ação. Alguém que tenha uma cultura europeia ou asiática, que tenha outro olhar ou percepção, ajuda imensamente. Vamos ter cada vez mais. Já o tivemos, porque somos uma nação de estrangeiros. A ideia de brasileiro mesmo não tem 150 anos. Agora estamos notando a importância de haver uma mescla.

Como as empresas que ainda não tem esse tipo de gestão podem começar a implantar?
É preciso alterar a mentalidade do gestor. Pode-se até fazer algo que é mais complexo, mas não é impossível, que é alterar a mentalidade do acionista. Há muitas organizações em que o acionista, ao desejar apenas a renda imediata, esgota a condição de produção da organização. Ele não tem paciência para maturar os resultados. Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização.

Na prática, como acontece a mudança ou a implantação de uma cultura?
Na prática uma cultura se forma a partir da prática. Não basta falar sobre uma cultura para que ela se altere. Uma cultura se altera quando se alteram os modos de fazê-la. Por exemplo, nós hoje no Brasil temos a cultura do uso do cinto de segurança. Quando a legislação sobre isso apareceu em meados dos anos 1990, quem não usasse cinto era multado. Havia pessoas que forjavam o uso do cinto, usando um cinto falso. Hoje, a quase totalidade de quem entra no carro e coloca o cinto nem lembra da multa. Como se constituiu essa cultura do uso do cinto? Por pressão. No caso, pressão pecuniária [dinheiro]. Há outro modo de fazê-lo, que é pelo convencimento. Outro exemplo: os motoristas e pedestres em Brasília, Porto Alegre e agora em São Paulo estão entrando em harmonia em relação à faixa de segurança quando não há semáforo. Num primeiro momento, não há multa em relação a isso para nenhum dos lados. O que há é uma educação, um alerta. Hoje é um absurdo se você em Brasília ou em Porto Alegre queimar a faixa quando não há semáforo se houver pedestre. Isso se incorporou. Portanto a cultura muda na prática. Não é um processo veloz. É um processo que é mais lento, porque mudar a cultura é mudar o modo como as pessoas se referenciam para fazer o que fazem.

Qual é a melhor forma de reconhecer um funcionário? A meritocracia continua sendo um bom modelo?
É uma das formas de fazer, mas não é a única. A meritocracia pode trazer uma ideia de obsessão por resultados que estilhaça o espírito de equipe. Não é que o mérito não deve vir à tona, pelo contrário, ele precisa vir. Não se pode tratar igualmente aqueles que são desiguais em termos de capacidade e reconhecimento. Mas também não se pode implantar um único caminho em relação ao modo de conduta do coletivo, porque a obsessão por resultado que foca apenas no mérito do indivíduo tira a força daquilo que seria uma equipe. A empresa precisa observar o quanto a meritocracia faz avançar a justiça em relação a essa convivência sem ameaçar a capacidade do grupo continuar como um grupo. Porque do contrário, o risco é de se implantar uma guerra civil. E guerra civil não tem vencedor, só tem sobrevivente.


A mulher ainda tem dificuldades para gerir?
Essa questão do feminino dentro do mundo do trabalho, como algo que precisa ser lidado, é algo que veio na segunda metade do século 20. Claro que isso trouxe uma encrenca. Meus avós, por exemplo, tinham o auxílio dos pais deles para cuidar dos filhos. Nós nos afastamos muito dos parentes imediatos. Então o cuidado com a prole se tornou algo terceirizado. Não havia essa terceirização há 50 anos. Quem cuidava era a mãe dessa mulher, a tia solteira. Ficava no reduto familiar. A própria família desfragmentou e está distante. O que trouxe uma questão séria. Os jovens com menos de 30 anos não têm muita clareza de limites. Porque esses limites vinham basicamente na casa dos avós. A ideia é que na casa da avó podia tudo menos o que ela proibia. Essa articulação oferecia limites até em relação à lata de biscoito.

Os pais precisam voltar a impor limites, então?
Sim. Afrouxamos e isso foi um descuido. E sei disso porque também atuo na área de Educação escolar, fui Secretário de Educação na cidade de São Paulo. É algo muito sério. As empresas também precisam pensar nisso. Elas estão soterrando as pessoas com trabalho fora do ambiente corporativo com as tecnologias digitais. Mesmo quando fora do território da companhia, a pessoa continua “ocupada” com o celular, por exemplo, e isso restringe o tempo de convivência com a família. As novas gerações podem ser geniais em várias coisas, mas carecem de limites em relação ao modo de referência, à percepção, especialmente porque quando entrarem no mundo do trabalho terão dificuldades de relacionamento.

Por Época Negócios.


Tags: , , ,

12 tendências globais para 2012 e o papel do Brasil nesse contexto

Sites de recompra coletiva, telas espalhadas por todos os cantos, produtos e serviços que ofereçam conveniência acima de tudo. Essas são algumas das 12 tendências de consumo globais para 2012 traçadas pelo que já são vistas no Brasil. Foi-se o tempo em que o mercado brasileiro ficava para trás quando comparado ao de economias mais maduras como Estados Unidos e Europa.

Mais que isso: hoje, os países emergentes começam a ditar as regras e movimentar a dinâmica dos negócios mundiais. A primeira tendência destacada – Red Carpet – é uma prova disso. Os consumidores chineses, principalmente, são cada vez mais paparicados pelas empresas de todo o mundo, que buscam oferecer serviços e regalias feitos sob medida.

É o caso da Harrods, em Londres, que conta com 70 funcionários falando mandarim e instalou 75 caixas específicos para o sistema China UnionPay. Ou da rede Hilton Hotels Worldwide, que criou um serviço que tinha como alvo os viajantes chineses, disponível em 30 hotéis Hilton espalhados pelo mundo, e que oferece assistência personalizada aos hóspedes.

O interesse não é à toa. Residentes da China fizeram mais de 30 milhões de viagens para países estrangeiros apenas no primeiro semestre de 2011, 20% a mais em relação a 2010, de acordo com o Ministério de Segurança Pública da China. Na cola desta tendência, é provável que os indianos e brasileiros também ganhem um papel cada vez maior na estratégia das companhias.

“Há lojas no exterior que já contratam brasileiros para atender os próprios brasileiros, assim como a Harrods fez com os chineses”, destaca Luciana Stein, criadora do Trendroom, braço brasileiro do no Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Saúde monitorada e produtos em oferta
A segunda tendência apontada pelo também é vista por aqui, ainda que de maneira tímida. Diy Health – ou “Saúde: Faça você mesmo” – mostra que é crescente o número de aplicativos e aparelhos que permitem aos consumidores monitar a saúde, com discrição e autonomia.

“Os dispositivos pessoais para controlar sua saúde e das pessoas com quem se importa já são uma realidade dentro do mercado brasileiro. A indústria nacional vem se preparando para lançar esses produtos”, diz Luciana. O terceiro ponto indicado como tendência global também é praticado no Brasil. Dealer-Chic mostra que, para os consumidores, garantir a melhor oferta está se tornando uma fonte de orgulho e status.

“No último fim de semana (dias 10 e 11), alguns clientes ganharam um bônus para comprar uma máquina na loja da Nespresso, no Jardins (em São Paulo), com 50% de desconto. Marcas de Luxo normalmente não fazem ações com cupom. No momento em que a Nespresso deixa pessoas durante quatro horas esperando na frente da loja, nota-se que existe uma mudança de cultura”, acredita a especialista.

Ano do mobile payment
O mesmo, no entanto, não pode ser dito sobre a quarta tendência: Eco-Cycology. A expectativa é que, em 2012, as marcas sejam cada vez mais responsáveis por recolher seus produtos e descartá-los da maneira mais adequada. No Brasil, isso ainda está distante de ser uma realidade. Diferente do Cash-Less, que indica um futuro próximo sem dinheiro vivo, graças a empresas como PayPal e a serviços como o Google Wallet.

Por aqui, a moda também deve pegar. “O Banco do Brasil foi muito ágil em instaurar o mobile payment e surpreendeu porque normalmente é um banco muito conservador. Acho que 2012 será o ano de estouro do mobile payment”, conta Luciana.

Com a expansão da base da pirâmide, outra tendência global perfeitamente aplicável ao Brasil é a Bottom of the Urban Pyramid (BOUP). Os consumidores emergentes estão nos espaços urbanos e é neles que têm experiências com as marcas. As empresas precisam criar inovações exclusivas para estes consumidores, que também têm desejos materialistas e estéticos, mas não contam com os salários da classe média.

Foi o que fez a NCR, que desenvolveu o caixa eletrônico Pillar com tecnologias biométricas para que seja adequado ao uso de populações analfabetas e semi-analfabetas. No terceiro trimestre de 2011, a empresa começou a testar cinco protótipos nos Estados Unidos, com a intenção de lançar o equipamento em mercados em desenvolvimento.

Sem stress
A busca por produtos e serviços que não exijam esforço e tragam uma sensação de conveniência é exemplificada pela sétima tendência, Idle Sourcing. No mercado nacional, o conceito já é traduzido por serviços como o “Sem Parar”, que dá passe livre nos estacionamentos e pedágios mediante o pagamento de uma mensalidade.

“Se eu pudesse traduzir para o português seria ‘sem stress’. Todo produto ou serviço criado sem barreiras. Não falamos mais de qualidade, mas de conveniência. Qualidade se tornou muito básico”, ressalta Luciana.

A oitava tendência, entretanto, ainda não faz parte da realidade dos brasileiros. Batizada de Flawsome, aponta que os consumidores querem marcas mais humanas, que mostrem suas falhas e saibam lidar com elas. Casos como o da Domino’s dos Estados Unidos, que incentivou os clientes a se manifestarem livremente, falando mal da marca, ainda são raros por aqui.

“Normalmente, as marcas brasileiras não têm estômago para lidar com esse confronto. Os Diretores de Marketing não suportam críticas negativas e isso é uma das coisas que mais poderia ajudar o mercado de consumo brasileiro: se abrir para que as marcas se mostrem como pessoas, e com condições de administrar tudo isso. No momento em que isso fosse adotado, os consumidores responderiam”, aponta a executiva.

Cultura das telas e recompra
Já as tendências seguintes fazem parte do dia a dia dos brasileiros. Screen Culture mostra um mundo onde os espaços urbanos estão tomados por telas e dão a oportunidade para que as marcas desenvolvam conteúdo relevante e específico para cada local. Por outro lado, o Recommerce projeta uma realidade em que as pessoas tendem a trocar produtos usados por descontos ou revender aquilo que já não querem mais.

Casos nacionais como o site Comprei e não vou!, que reúne anúncios de venda de ingressos de forma colaborativa, ou da HP, que oferece descontos em novos produtos na entrega de itens usados da marca, ilustram o Recommerce.

Entre as tendências de consumo para 2012, aparece ainda o Emerging Maturialism, indicando que as pessoas adotarão marcas que vão além dos limites convencionais, com produtos e serviços sinceros ou arriscados. “Hoje não encontramos exemplos no Brasil. A publicidade, por exemplo, passa a mão na cabeça dos consumidores, não confronta”, acredita Luciana.

A lista está completa com Point & Know, propondo que 2012 será um ano de recompensas instantâneas de informação visual, impulsionado por tecnologias como o QR code. Apesar de ter sido amplamente adotado pelas marcas brasileiras, o QR code ainda representa uma grande oportunidade para surpreender os consumidores, se usado de forma pertinente.

“Fico surpresa com a velocidade em que determinadas tendências tecnológicas são adotas, como os QR codes, que se disseminaram rapidamente no Brasil. Mas não acho que as pessoas façam uso deles. As marcas precisam criar ações relevantes, que atraim o interesse dos consumidores”, explica.

Por Mundo Marketing/Sylvia de Sá

Comentários desativados em 12 tendências globais para 2012 e o papel do Brasil nesse contexto

Publicado por em 25/01/2012 em Uncategorized


Tags: , , , , ,

Três ou quatro coisas que eu sei sobre ela: reflexões sobre a democracia representativa (1/4)

Atualmente, quase toda discussão sobre a democracia emperra já no ponto de partida: na imensa teia de equívocos que cerca o conceito. Percebendo estar a um passo de um labirinto escolástico, o leitor em geral tira o time de campo. Há solução para isso?

Transportemo-nos para um enredo de ficção. Por toda parte, milhares ou milhões de cidadãos mostram-se inconformados com o funcionamento do sistema político de seu país. “Chutam o balde” em toda oportunidade que se lhes apresenta; berram sua indignação a plenos pulmões, e talvez fizessem mais que isso, se soubessem o quê e como. Sua raiva tem muitas causas, mas uma lhes parece especialmente chocante.

É democrático – eles perguntam a todo momento – um país em que um senador ignorante, corrupto e prepotente, eleito por um pequeno estado, exerce uma influência avassaladora sobre seus colegas? Merece respeito uma democracia em que um tipo desses, não contente com desmoralizar o Legislativo, chantageia o presidente da República em todas as votações importantes? E tudo isso à luz do dia, acintosamente, seguro de que os cidadãos continuarão apalermados e impotentes?

Como assinalei, a situação acima evocada é pura ficção. O senador em questão seria no máximo o Seeb Cooley, personagem interpretado por Charles Laughton em Advise and Consent, um filme de 1962, produzido e dirigido por Otto Preminger. Para mim é um dos melhores no gênero político. No Brasil, se bem me lembro, ele foi exibido com o título “Tempestade sobre Washington”.

Em dois pontos, porém, os parágrafos acima mantêm contato com a realidade que pretendo explorar nesta série de artigos. Primeiro, trata-se da democracia representativa – a única, aliás, de que temos conhecimento na realidade histórica. Segundo, por maiores que sejam os seus méritos, a democracia é rejeitada, senão in totum, pelo menos em alguns de seus aspectos; disto até os avestruzes têm consciência.

A democracia representativa funciona graças a uma engrenagem institucional bastante sofisticada; um encadeamento que começa no momento em que o cidadão comparece ao cartório eleitoral para tirar seu título, prossegue com a eleição, passa pela diplomação dos candidatos eleitos e culmina no exercício por esses dos mandatos populares que lhes foram conferidos.

Podemos também pensar a democracia como um jogo. Como todo jogo que se preza, o jogo democrático tem regras. O legislador eleito para um mandato de “x” anos cumpre aqueles “x” anos, ponto final. Aqui nós já resvalamos no célebre senador por North Carolina, aquele que detestamos, mas não temos como tirar. Se ele obteve votos bastantes para se eleger, aos que não o têm em alta conta só resta resmungar. A menos que alguém dê um golpe e derrube o regime inteiro, o mandato dele está garantido.

O “x” do problema é portanto se o jogo institucional está ou não está sendo jogado. No Brasil, como todos se lembram, esta questão foi posta à prova numa eleição histórica: a de 1974. Estávamos em pleno regime militar, o general Ernesto Geisel havia assumido a presidência um ano antes. O Senado compunha-se à época de 66 senadores, um terço (22) dos quais teriam de enfrentar de novo as urnas a fim de renovar seus mandatos. Para surpresa geral, a oposição, então reunida no MDB (Movimento Democrático Brasileiro), abocanhou 16 das 22 cadeiras.

As especulações pareciam não ter fim: os 16 vão tomar posse? Seus mandatos serão garantidos? O general obviamente não gostou, mas não interveio. Mandou o jogo seguir, favorecendo dessa forma a interpretação de que as instituições não eram totalmente ocas, malgrado o caráter em última instância arbitrário do regime.

Voltando ao nosso hipotético senador – a qualquer um que detestemos -, de fato, ao garantir o mandato o que se valida não é uma prerrogativa pessoal, mas a incolumidade da instituição frente aos outros dois Poderes e a eventuais agressões externas. A incolumidade da Casa está corporificada em cada mandato, vale dizer, na pessoa de cada um que o haja conquistado nas urnas.

Mas é igualmente óbvio que as regras do jogo nem sempre produzem os efeitos que desejaríamos (e aqui eu passo batido sobre esse “nós” implícito, que também é ficção); ao contrário, elas dão margem a muitos efeitos indesejáveis ou perversos. Estes por sua vez dão ensejo a questionamentos que muitas vezes transcendem o motivo específico do descontentamento e atingem o próprio regime democrático.

Nas sociedades ‘primitivas’, os contendores partiam para o enfrentamento físico; um subjugava ou matava o outro. Na democracia, um arranjo moderno, os enfrentamentos são mediatizados pelo referido jogo institucional; vencem os que têm mais votos, mais força no partido, mais presença no plenário etc. Os perdedores não são liquidados, pelo menos não fisicamente.

A democracia moderna existe para equacionar pacificamente os conflitos, mas aos olhos do cidadão ela é geralmente portadora da mensagem oposta. É um sistema arestoso, conflituoso e desagregador, com o agravante de ser quase sempre incompreensível. Confortavelmente instalado à frente da TV, ele não se pergunta se a solução ‘primitiva’ era boa, justa ou natural; ele apenas constata que a ‘moderna’ não é de seu agrado.

Subjacente a essa avaliação parece haver uma necessidade de acreditar que vivemos em um mundo definitivamente pacificado. O cidadão quer reconfirmar essa impressão a todo momento, e por isso rejeita, screens out, toda indicação que traz desarmonia a suas certezas.

Mas isso não é tudo. Como em qualquer sistema político, também na democracia a participação no processo decisório tem como condição a posse de uma fração qualquer de poder. Poder é capital, e capital precisa ser acumulado, conservado e reinvestido. Se quer sobreviver na política eletiva, o deputado ou senador precisa estar preparado para um combate diário, e em diversas frentes. É a luta por espaços na mídia, por um cargo na hierarquia do partido, por um lugar na comissão tal ou qual do Congresso etc etc. A eleição tem um significado decisivo, isto é óbvio, mas do ponto de vista que ora nos interessa ela é um marco temporal entre outros.

Observe-se que os exemplos acima têm a ver com as atividades-meio da vida política. São, digamos assim, formas exteriores e seccionadas de um processo muito maior – a aquisição ou acumulação de poder -, sem o qual elas carecem de sentido. Não surpreende que uma grande parte dos eleitores, mesmo nos países desenvolvidos, tenha dificuldade em compreendê-las e tenda a rejeitá-las emocionalmente. Eu me aventuraria a especular que o cidadão comum as abomina tanto quanto ao hipotético senador a que nos referimos momentos atrás, e provavelmente mais que a logorréia inflamada dos parlamentares quando da votação de projetos importantes.

A esta altura, e muito compreensivelmente, a paciência dos meus leitores deve estar por fio. O objetivo deste post não era iniciar uma série de reflexões sobre a democracia? Que proveito tiramos do que foi dito até aqui?

O saldo talvez seja magro, mas vou destacar dois pontos. Primeiro, eu preferi frisar que a democracia é um regime de instituições, em vez de começar já tentando explicar o conjunto do desenho institucional.

Segundo, eu quis evidenciar como a hostilidade atualmente muito difundida contra a política e os políticos mais dificulta que facilita o esclarecimento conceitual que estamos procurando. Inegavelmente, os antagonismos políticos, ou algumas de suas exterioridades, causam muito desconforto aos cidadãos; para muitos destes, o ideal seria uma democracia tipo buffet, na qual eles se servissem tão-somente do que fosse de seu agrado.

O mais proveitoso do percurso seguido até aqui talvez seja o balizamento metodológico a que bem ou mal chegamos, cuja utilidade será evidenciada, espero, nos próximos textos.

Em 1613, Francis Bacon ensinou que o primeiro passo na busca do conhecimento é repelir certos fantasmas (‘ídolos’) que se alojam em nossa alma com o intuito de impedir o nosso acesso à verdade. A historieta do senador e os desdobramentos que elaborei a respeito da aversão do cidadão comum a certos aspectos da política correspondem bastante bem ao primeiro dos quatro tipos de fantasmas da advertência baconiana – os ídolos da tribo, quer dizer, os sentimentos, paixões e preconceitos de que somos portadores pelo simples fato de pertencermos à ‘tribo’ (ou à ‘raça’) humana.

Na seqüência, precisaremos nos guardar contra os ídolos da caverna: o senso comum, o saber por ouvir dizer, o juízo formado apenas a partir de aparências cotidianas ou meras convenções familiares e sociais.

Em terceiro lugar, os ídolos do mercado: fetiches que se nutrem do emprego incorreto das palavras ou de idéias imprecisas de que ligeiramente nos valemos em situações de intercurso público.

E, finalmente, os ídolos do teatro: a pretensa autoridade de determinados pensadores ou correntes de pensamento que tendemos a aceitar sem maior exame ou em razão de seu prestígio.

Por Exame/Bolívar Lamounier
Sociólogo e cientista político, sócio-diretor da Augurium Consultoria, é autor de alguns dos mais conhecidos estudos de ciência política no país. Seu livro mais recente, A Classe Média Brasileira: ambições, valores e projetos de sociedade, escrito com Amaury de Souza, foi lançado este ano pela Editora Campus.

Comentários desativados em Três ou quatro coisas que eu sei sobre ela: reflexões sobre a democracia representativa (1/4)

Publicado por em 15/10/2011 em Uncategorized


Tags: , , , , ,

O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Em um cenário onde o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez menor, oferecer novidades que sejam relevantes e atendam às necessidades dos consumidores se tornou um desafio para as empresas. Compreender as preferências e expectativas que o target tem em relação aos seus produtos e também aos da concorrência é o pensamento que deve guiar as estratégias das companhias.

Esta é orientação defendida por Rabikar Chatterjee, professor de MBA da University of Pittsburgh. Segundo o educador, ao inovar as empresas devem levar em conta um série de fatores, desde a escolha das commodities até o planejamento dos resultados a longo prazo. Estudar junto ao consumidor quais as características que eles esperam de um produto e conhecer sua vantagem competitiva, com base em metodologias confiáveis, são ações que colaboram para melhorar o desempenho das companhias e ampliar o entendimento do mercado.

Países como o Brasil, a Índia e China tem ganhado destaque não apenas pelo seu crescimento econômico. Empresas norte-americanas e europeias veem oportunidades de aprender com os mercados locais sobre soluções de baixo custo, que podem proporcionar mais benefícios aos consumidores, sem abandonar a qualidade e o design. Leia a entrevista na íntegra abaixo, em que o professor explica detalhadamente essas iniciativas.

Mundo do Marketing: As empresas têm dado mais atenção à opinião dos consumidores para desenvolverem produtos. Quais as vantagens e desvantagens de utilizar esta estratégia?
Rabikar Chatterjee: A grande vantagem é que se for usada de forma correta, permite conhecer melhor o seu consumidor. É uma oportunidade para as empresas entenderem melhor não somente o target, mas também os pontos de conflito dessa relação. O risco que se pode correr é irritar o cliente, invadindo sua privacidade. Ao lidar com estas informações é preciso ter cuidado. Com o aumento do conhecimento dos consumidores, não há mais chances para enganá-lo. O Marketing deve apoiar o produto, mas se ele não for bom, nenhuma estratégia poderá funcionar.

Mundo do Marketing: As empresas sabem o que os consumidores gastam com os produtos de sua empresa, mas desconhecem quanto gastam com a concorrência. Como essa metodologia pode colaborar para saber o que realmente o consumidor deseja?
Rabikar Chatterjee: Quando uma companhia desenvolve um produto não deve focar somente no consumidor, mas também pesquisar a concorrência. Uma das técnicas de pesquisa que pode colaborar nesse processo é a análise conjuntural. Essa metodologia leva em conta os fatores que interferem na escolha dos consumidores por uma determinada mercadoria ou serviço.

Na compra de pneus, por exemplo, os atributos que podem ser importantes para o consumidor são o preço e a duração. Vamos supor que um modelo custa R$ 100,00 e roda por 100.000 km. Outro custa R$ 50,00 e dura 50.000 km. Nós também temos uma alternativa que custa R$ 50,00 e roda por 100.000 km e mais uma que vale R$ 100,00 e dura por apenas 50.000 km. Quais destas opções os usuários escolheriam? Certamente, a que tem menor valor e melhor desempenho. E qual seria a última opção? Alto preço e alta performance.

No caso de termos as duas seguintes opções: um pneu que custe R$ 100,00 e rode por 100.000 km e outro que custe R$ 50,00 e dure R$ 50,00. Aparentemente eles são o mesmo. Mas consumidores podem ter visões diferentes sobre estes produtos. Nessa situação podemos acrescentar ainda um terceiro elemento, a marca. O que eu quero mostrar é que alguns trade-offs permitem descobrir as preferências dos consumidores.

Quando se realiza uma análise conjuntural fora de situações hipotéticas há um número muito grande de fatores envolvidos. Como exemplo podemos citar a cadeia de hotéis Marriot, que tem 57 aspectos a serem analisados. Esta técnica é muito usada quando uma empresa está criando um novo produto para descobrir como o consumidor faz suas escolhas. Há 30 anos a Clark, empresa do segmento de empilhadeiras utilizou esta metodologia para descobrir qual modelo seria ideal para introduzir no mercado brasileiro.

Mundo do Marketing: Há outros métodos também?
Rabikar Chatterjee: Outro exemplo de metodologia e a Lead Users Research (Laboratório Vivo). Quando uma companhia deseja desenvolver um novo equipamento médico, por exemplo, essa metodologia recorre aos melhores cirurgiões dos hospitais mais conceituados para fornecer ideias. Eles são importantes nesse processo, por que são os primeiros usuários desta tecnologia e lidam com ela diariamente.

Mundo do Marketing: Muitas são as empresas que olham apenas para a concorrência quando desenvolvem produtos. Corre-se o risco de acabar não sendo inovador?
Rabikar Chatterjee: Sim, é um grande risco. Esse modelo era praticado na índia e China, onde as empresas replicavam as ideias dos concorrentes, sem dar atenção ao consumidor. Isso está mudando na Índia e mais vagarosamente no Brasil. Eu acredito que esse processo deve se tornar se acelerar daqui para frente. Para não correr este risco, devemos estar atento a dois fatore- as informações do mercado coletadas pela própria companhia e o conhecimento de sua vantagem competitiva.

Na índia, por exemplo, a Tata criou o Tata Nano (foto), carro de baixo custo, custando cerca de US$ 2.000,00. No Brasil temos o exemplo da Infraero, com as aeronaves. Empresas da Europa Ocidental e Estados Unidos estão criando centros de pesquisa e desenvolvimento na China e na Índia, não só pelo crescimento desses países, mas porque os engenheiros e cientistas destas localidades pesquisam soluções de custo muito mais baixo do que as produzidas nos países ricos.

Antigamente, os engenheiros esperavam pelo design do produto chegar até eles para iniciar a fabricação. Hoje, vemos o movimento contrário, já que os pesquisadores estão mais confiante no próprio design que estão desenvolvendo. Isso está ocorrendo na China e no Brasil, locais onde as empresas estão realmente se tornando multinacionais.

Mundo do Marketing: Muitos produtos são lançados no mercado todos os meses, enquanto muitos também saem de linha. Por que o ciclo de produtos está cada vez menor?
Rabikar Chatterjee: O ciclo de vida dos produtos está se reduzindo, principalmente quando olhamos para o mercado de tecnologia. Essa é a natureza do progresso. Por exemplo, na indústria de automóvel, as mudanças que levavam até cinco anos para chegarem ao mercado, hoje estão disponíveis em 15 a 18 meses. Em alguns casos, o seu produto se torna obsoleto antes de se obter o retorno sobre o investimento para desenvolvê-lo.

Este curto ciclo de vida também poderia criar uma estagnação do consumo. Os clientes, sabendo que haveria sempre uma atualização de algum produto em processo de criação, poderiam preferir aguardar até o seu lançamento. Se procurarmos na internet já há especulações sobre o iPhone 5, então porque comprar o iPhone 4, se a versão posterior já estará disponível. Mas todas as pessoas não pensam assim. Este é o desafio, estar atento ao consumidor de hoje e sua expectativa para o futuro.

Mundo do Marketing: Falando sobre o retorno sobre investimento, no Brasil este ainda é um tema bem difícil de ser levado a sério pelas empresas. Como ele deve ser trabalhado?
Rabikar Chatterjee: O retorno sobre investimento deve ser visto a longo prazo e planejado para várias gerações. É preciso ter cuidado. Algumas empresas podem perder em uma geração porém mais a frente conquistar outras. A maioria das empresas ainda não dominou esta técnica.

Mundo do Marketing: Mas as companhias querem resultados cada vez mais rápidos, a cada trimestre. Como você vê isso?
Rabikar Chatterjee: Isso é um problema. Buscar resultados em curto período de tempo significa que você está abrindo mão de investimentos a longo prazo. Se os mercados financeiros fossem perfeitos não haveria esse problema. Em uma indústria automobilística por exemplo, falando sobre mudança dos modelos poderia se trabalhar sob uma plataforma básica, que receberia pequenas modificações anualmente, de modo a minimizar o investimento necessário. Eu preferiria que o mercado tivesse essa percepção sobre o longo prazo.

Mundo do Marketing: Os consumidores estão preparados para trocar de produto a toda hora? Será que vamos viver um momento de consumo consciente?
Rabikar Chatterjee: O modelo de Marketing e precificação precisa mudar. Os consumidores não vão querer gastar mais em um produto que amanhã estará obsoleto. Em relação ao preço, talvez possa haver uma mensalidade e a cada mês que houver uma atualização você recebe ela. Para que isso seja possível, e preciso que haja uma compatibilidade.

Mundo do Marketing: Falando sobre a tendência de redução do custo e consequentemente do preço, o valor das commodities aumentou muito nos últimos anos. É possível diminuir o custo da inovação também?
Rabikar Chatterjee: Há dois tipos de inovação. Uma se desenvolve nono processo de produção e a outra se manifesta na utilidade do produto. Em relação à primeira, podemos compreender a redução do uso das commodities ou sua substituição por outra matéria-prima como inovação. Já quando se fala nos produtos, deve-se buscar técnicas melhores para que os resultados sejam confiáveis. Mesmo aqueles desenvolvidos a partir de boas pesquisas podem falhar. Faz parte do processo de inovar achar maneiras para reduzir os custos e melhorar as chances de sucesso.

Mundo do Marketing: Além do preço, que outros atributos são valorizados pelos consumidores hoje?
Rabikar Chatterjee: Quando o consumidor tem consciência sobre o preço, a chave é conseguir encontrar um produto que surpreenda-o. Ele estará disposto a pagar mais por conveniência, confiança e estética (design). O iPhone da Apple, por exemplo, pode ter um preço mais alto e as pessoas pagam por isso. Enquanto outras companhias estão cortando verbas do Marketing, as empresas de grande sucesso investem nesses atributos para atrair os clientes.

Mundo do Marketing: Outro atributo mencionado é a questão de como um produto pode facilitar a vida do consumidor. Essa poderá ser outra tendência?
Rabikar Chatterjee: Qualquer característica que de um produto para facilitar a vida do consumidor é válida. Mas este bom desempenho deve se fazer sentido e ser pertinente para o consumidor. A definição que os consumidores têm sobre a qualidade é o quanto ele atende as suas necessidades.

O ponto mais importante no desenvolvimento do produto é olhar o processo através dos olhos do consumidor, por que no final o que importa é a perspectiva de qualidade que ele tem sobre o produto. Às vezes você tem que segurar alguma tecnologia, porque o mercado ainda não está preparado para ela ou simplesmente por não haver interesse.

Por Mundo Marketing

Comentários desativados em O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Publicado por em 30/07/2011 em Uncategorized


Tags: , , ,

Aulas de marketing: a estratégia do pipoqueiro para classe C

Comentários desativados em Aulas de marketing: a estratégia do pipoqueiro para classe C

Publicado por em 20/07/2011 em Uncategorized


Tags: , ,

Empresas demoraram a perceber a força da classe C — e precisam acordar logo para o poder de compra e empreendedorismo de pessoas ainda mais pobres

Meio & Mensagem ›› Tem-se falado cada vez mais no consumo vindo da base da pirâmide, não só no Brasil, mas no mundo: segundo o Banco Mundial, 50 milhões de pessoas saíram da linha da miséria no Brasil, assim como outras 200 milhões na Índia e mais 400 milhões na China só na última década (2000-2010). No entanto, já existem negócios baseados na classe C há bem mais tempo. Por terem saído na frente, essas empresas têm mais vantagens ao lidar com essa fatia da sociedade?

Luciana Aguiar ›› A classe C sempre esteve aí o tempo todo. Sempre foi, de fato, a nossa classe média. As empresas que chegaram primeiro têm vantagem, sim, porque há uma questão que acho importante quando você fala com a base da pirâmide: não tem receita (risos). Não existe um modelo que funciona. Gosto de dividir as empresas entre aquelas que têm uma estratégia emergente e aquelas que têm uma estratégia deliberada da base da pirâmide. As que têm estratégia emergente já estavam no mercado: naturalmente o público da base da pirâmide era seu cliente. As outras empresas, ou seja, que sempre atuaram num outro segmento, têm estratégias deliberadas. Elas disseram assim: “Eu vou me planejar, vou estudar e vou me posicionar para a base da pirâmide, e vou construir um modelo de negócio direcionado para esse público”. Um tipo de empresa ainda tem o que aprender, e o outro já sabe o caminho, mas tem que se dar conta de que não necessariamente vai saber atuar em todos os mercados, que o conhecimento que ele tem não é o suficiente, e que ele começa a ganhar uma série de concorrentes até então muito inesperados.

M&M ›› Mas as empresas globais, com estratégias “deliberadas”, também têm muitas dificuldades para se adaptar a um cenário regional.

Luciana ›› Os ajustes de modelo que vem de fora para o Brasil, eles são sempre… “Freaks” é a palavra (risos). Eles são “freaks”. WalMart, por exemplo, quando veio se posicionar no Brasil, ou outras grandes redes de varejo que chegam e se posicionam, trazem uma racionalidade estrangeira por trás do pensamento sobre o público mais da base da pirâmide. Assim: “pessoas com uma renda muito baixa, que não podem errar na hora de comprar, focadas no preço”. Num momento de mobilidade como este, no Brasil, isso não necessariamente é verdade. Porque você tem um comportamento de brasileiro. O brasileiro, mesmo com uma renda mais baixa, quer ter um comportamento de compra prazeroso, diferenciado, que, muitas vezes, vai de encontro ao raciocínio de compra muito cartesiano. Acho que o brasileiro tem muito disso: as experiências são muito importantes. Ele quer, sim, ter um relacionamento diferenciado com as marcas. Tanto, que você vê classes C e D consumindo marcas premium, gastando muitas vezes muito mais do que o normal para ter acesso a uma determinada marca. Hoje as empresas estão olhando para a classe C de forma correta. Mas precisam começar a olhar um pouco mais para baixo da base da pirâmide, enxergar um público que tem uma renda disponível também, que tem dificuldade em ter acesso a determinados serviços ainda, e que, talvez, imponha desafios maiores, mas representa um contingente enorme de pessoas. São 95 milhões de pessoas nas classes D e E, equivalentes à população da Espanha mais duas “Venezuelas”.

“Uma TV sempre tem uma função numa família que tem o lazer restrito, que tem vários canais em casa porque sair na rua pode ser perigoso…

M&M ›› Uma pesquisa divulgada no fim do mês passado pela Kantar Worldpanel Brazil indica que, no início de 2011, enquanto a classe C manteve o índice de crescimento de consumo de itens básicos entre 10% e 12%, as classes D e E reduziram em 2% a quantidade de itens básicos comprados em supermercados, em relação ao mesmo período do ano passado. Por outro lado, o consumo de itens supérfluos por parte dos clientes das classes D e E cresceu 10%, e o da classe C, 13%. Analistas da própria Kantar atribuíram esse movimento à fidelização desses consumidores com relação a algumas marcas, que os fazem preferir abrir mão de certos produtos básicos para adquirirem outros menos essenciais, mas de grande valor emocional. A senhora observa esse mesmo movimento?

Luciana ›› Sim. A gente está vivendo hoje no Brasil um momento de mobilidade social. Uma ascensão de classe D e de classe C, uma ampliação da cesta de compras, uma maior experimentação… Eu acho que olhar para o público da base da pirâmide e para os mais pobres — e aí eu não estou falando mais de classe C, estou falando de D e E — é um olhar da necessidade. Só que pelo olhar da necessidade você não explica muitas práticas de consumo. Você não explica que uma pessoa de classe D pague 70 reais num vidro de perfume — parcelado em muitas vezes. Hoje as pessoas ficam mais exigentes do que eram no passado, um momento em que não havia tanta renda e em que não existia esse espaço para experimentação. Hoje se consegue comprar um computador para casa, e acabam pagando também pela internet porque querem tê-la em casa, para que os filhos não frequentem lan-house. E o papel que tem o consumo de determinados itens que são “supérfluos” num projeto de vida desse público? “Eu comprei um computador porque isso vai ajudar meu filho na escola” — isso começa a ter uma relevância enorme dentro de um projeto de ascensão social e de melhoria de vida desse público. Que não é supérfluo! É “supérfluo” para quem olha de fora e não entende uma lógica que estrutura todo um determinado tipo de comportamento de consumo. Uma TV, por exemplo, sempre tem uma função numa família que tem o lazer restrito, que tem vários canais em casa porque sair na rua pode ser perigoso… É o espaço do lazer, do estar junto, e que acaba se juntando com uma tendência mundial de se ficar em casa.

M&M ›› No caso específico do Brasil, começou-se a falar mais das classes socioeconômicas de base no início dos anos 1990, conforme o Plano Real trouxe maior estabilidade à economia nacional. Agora, no entanto, o assunto é mais debatido, mais empresas parecem estar interessadas em se comunicar e conquistar esses consumidores. Trata-se de um modismo ou, de fato, estamos no momento mais propício para se criar e/ou fortalecer vínculos entre marcas e pessoas da base da pirâmide?

Luciana ›› Existe um quê de modismo na medida em que eu acho que as empresas descobriram isso um pouco tarde (risos). Quando eu vejo alguém falando “Não, porque a classe C…”, eu penso “Poxa, mas a classe C está aqui há tanto tempo…”, e a D começa a ascender também. Esse movimento [das empresas] poderia, sim, ter vindo antes. Quando a gente fala no vínculo das marcas com esse público, as empresas precisam pensar em que medida esse relacionamento com o público da base da pirâmide hoje, no seu momento de ascensão de classe social, vai de fato converter a seu favor ou não. Porque não necessariamente as marcas que entraram com o público da base da pirâmide, ou seja, se tornaram suas aliadas no momento de ascensão social, em especial aquelas focaram demais em preço e se esqueceram de construir suas marcas, de construir vínculos relevantes com esse público, vão ter sucesso. Um exemplo: vamos pegar uma marca “low” para consumo de bebidas, por exemplo. No momento em que eu tenho uma renda menor, eu acabo preferindo uma marca mais barata, uma tubaína qualquer. Ela é acessível, está presente num meio de consumo importante, mas não construiu vínculo relevante com esse público. Num momento de ascensão social, muitas vezes esse público diz “Quando eu tiver mais dinheiro, eu vou consumir uma Coca-Cola”, por exemplo. É mais cara, mas, enfim: se eu tivesse mais dinheiro, eu compraria. Algumas marcas, como, no caso, Coca-Cola, começaram a desenvolver estratégias de mercado para fazer com que o público da base da pirâmide ganhe mais renda e, portanto, passe a consumir Coca-Cola. Um exemplo é o Coletivo Coca-Cola [projeto de cursos voltados para inserção de jovens no mercado de trabalho, em grandes redes de varejo, e para empreendedorismo]. O Coletivo Coca-Cola surgiu dessa constatação.

As empresas ainda olham para os pobres só como consumidores. É um olhar importante, mas restritivo

M&M ›› Então a senhora concorda com Muhammad Yunus, criador do Grameen Bank, de Bangladesh, que acredita que as pessoas pobres não são “incompetentes” para administrar dinheiro, mas, sim, vítimas de condições fora do controle delas?

Luciana ›› Concordo totalmente. As empresas ainda olham para os pobres só como consumidores. É um olhar importante, mas restritivo. Porque, na medida em que se vive na informalidade, como boa parte das pessoas das classes mais baixas, existe disponível um espírito empreendedor, de gerar renda mesmo. E o acesso a crédito é um dos potencializadores para ampliar os recursos da base da pirâmide. O que é uma vendedora porta-a-porta? É uma mulher que muitas vezes usa a renda familiar dela para alavancar a venda de determinado produto. Se ela oferece parcelamento a uma cliente, tira dinheiro da própria família e sua possibilidade de ascensão encontra uma barreira. O microcrédito permite a esses pequenos empreendedores da base da pirâmide ampliar suas possibilidades de geração de renda. Esquecemos de que existem “n” possibilidades de produtos financeiros direcionados para pessoas pobres, que também querem poupar, querem financiar seus pequenos empreendimentos. Essas iniciativas estão sendo feitas a duras penas, porque essas pessoas têm uma dificuldade enorme de comprovar renda. No Brasil, temos o Banco do Nordeste, que até o momento tem a maior iniciativa voltada para microcrédito no País. Mas a maioria dos bancos tem receios com relação a isso, com a margem de ganho, sobre se vale a pena. Ganha-se pouco dinheiro e dá muito trabalho, sim, mas é uma grande oportunidade. A relação do indivíduo com o crédito tem a ver com comportamento, não com classe social. Para as pessoas pobres, no geral a dificuldade em lidar com dinheiro não tem a ver com falta de habilidade, mas com falta de dinheiro. Afinal, é preciso ser hábil para lidar com uma renda muito restrita…

M&M ›› O uso de celebridades em campanhas publicitárias é uma constante no Brasil, e, no curto prazo, costuma dar certo para qualquer classe, da E à AA. Pode-se dizer, então, que esse recurso é o mais efetivo na comunicação com as classes C, D e E, ou existem outras possibilidades?

Luciana ›› O uso de celebridades é muito importante. Agora, o que é interessante nele é que a relação com aquela celebridade tem muito mais a ver com um entendimento de uma trajetória de vida dela ou com o papel que ela tem dentro de uma novela ou em qualquer outro contexto. Em geral, celebridades que têm uma trajetória vencedora, de ascensão social clara, criam proximidade, um vínculo diferenciado com o público. Ou celebridades que conseguem se aproximar e falar de um jeito muito diferente com o público da base da pirâmide. Silvio Santos é o grande exemplo disso: do mascate que vira celebridade e que mostra um pouco dessa trajetória. E outras, que não fizeram esse percurso, como Luciano Huck: ele acabou se tornando muito importante, fala com esse público hoje porque conseguiu chegar e falar de um jeito extremamente pertinente. Quando você olha o programa do Luciano Huck, ele fala de três pontos fundamentais para o telespectador da base de pirâmide: educação, moradia e carro, o sonho brasileiro. Isso fala com classe C brasileira de um modo muito importante. A Gisele Bündchen não usa esse argumento: ela usa outro. Ela poderia usar, mas você tem uma Grazi Massafera, outras pessoas que usam. Por exemplo, a Ivete Sangalo: você vai a Salvador, você fala com as pessoas e pergunta “Quem é a maior celebridade daqui?”, e vão falar de Cláudia Leitte, Ivete e Daniela Mercury. Mas qual o grande atributo da Ivete Sangalo? Ivete Sangalo vendia marmita “aqui no bairro do lado”. Ela é uma pessoa extremamente simples. Ela é uma pessoa que venceu, e que não perdeu — mesmo enriquecendo, virando uma celebridade — esse vínculo com a sua origem. E a celebridade precisa ser crível. Muitas vezes, as celebridades acabam não dando uma aderência na relação das pessoas com a marca, em função de as pessoas desconfiarem. “Ela usa esse xampu? Ela passa esse creme?”. Depende muito de como ela se posiciona, mas também da sua trajetória, da sua história de vida.

Se as empresas não querem enfrentar isso [o trato direto com as classes C e D] no mercado local, quando forem se internacionalizar, vão ter de lidar necessariamente com essa questão — e com um público estrangeiro, que elas conhecem menos ainda

M&M ›› Por que dividir a classe C em C+ e C-?

Luciana ›› A classe C é muito diversa, abrange mais de 62 milhões de pessoas. Não dá para esperar que todas elas se comportem da mesma forma. Uma família com renda entre R$ 1,2 mil e R$ 2 mil, da classe C-, tem uma capacidade de consumo muito diferente de outra que tenha renda entre R$ 2 mil e R$ 3 mil ou até R$ 4,5 mil, dependendo do recorte, da classe C+. Essa diferença é muito relevante em termos comportamentais: a classe C+ quer se diferenciar muito da base da pirâmide, tem um comportamento semelhante ao da classe B, porque demorou para a chegar aonde chegou e quer mostrar que “conseguiu”. Nem tanto por uma questão de status, mas de orgulho mesmo. Ela está com a autoestima lá em cima, viveu o momento de ascensão social, consegue se programar para consumir bens duráveis, para pagamentos de longo prazo, de um carro novo. Já a classe C- se comporta de uma maneira muito mais parecida com as classes D e E: ampliou a cesta de compras, mas ainda está esperando um momento melhor para viver essa descoberta de consumo de bens que ela por enquanto só deseja. As empresas precisam entender a classe C como meio da pirâmide socioeconômica: às vezes se parece mais com o topo; às vezes, mais com a base. Isso traz um olhar mais refinado sobre esses consumidores.

M&M ›› Com a ascensão de novos consumidores em outros países, como dito na primeira pergunta, é importante que as marcas brasileiras procurem se globalizar se desejarem crescer?

Luciana ›› A gente começa a ver algumas marcas saindo do Brasil para alçar mundo. Elas têm uma força importante, tanto localmente como lá fora, porque o consumidor brasileiro não é tão previsível, é exigente. O grande desafio está os mercados emergentes para os quais agora se olha: África, Índia, China. É o desafio de se posicionar para um público ainda mais abaixo na base da pirâmide. As maioria das empresas brasileiras falam hoje com uma classe C que é a nossa classe média. Pouquíssimas marcas focam na classe D. Porque é cômodo: há uma classe C ascendente e pujante. Mas, quando você quiser atingir outros mercados, vai ter que olhar para quem tem uma renda menor. Se as empresas não querem enfrentar isso no mercado local, quando forem se internacionalizar, vão ter de lidar necessariamente com essa questão — e com um público estrangeiro, que elas conhecem menos ainda. E há iniciativas no mercado internacional muito interessantes: a Vodacom tem um projeto-piloto de mobile banking no Quênia, extremamente bem-sucedida, para que se transfira dinheiro via celular, para se baixar o custo transacional das operações financeiras, facilitando as comercializações para quem vive nas áreas rurais. Há quem argumente que isso não tem a ver com o Brasil, mas aqui temos regiões como a Amazônia e o Centro-Oeste. Fora do Brasil, você modelos de negócios focados nas camadas mais pobres acontecendo de uma maneira mais efetiva hoje.

Por M&M

Comentários desativados em Empresas demoraram a perceber a força da classe C — e precisam acordar logo para o poder de compra e empreendedorismo de pessoas ainda mais pobres

Publicado por em 18/06/2011 em Uncategorized


Tags: , , , ,

%d blogueiros gostam disto: