RSS

Arquivo da tag: inovação

Inovação pelo design – Em busca do foco para inovar

Em qual direção inovar? Como as mudanças na sociedade podem ser interpretadas e gerar oportunidades de negócio? Como desenvolver produtos e serviços que sejam inovadores, sustentáveis e lucrativos? Como integrar o cliente em projetos de novos produtos ou serviços? Essas são apenas algumas das questões que empresas e instituições enfrentam diariamente. A velocidade das mudanças e a imprevisibilidade do contexto global nos levam a refletir sobre quais os caminhos que podem garantir um futuro sustentável para as organizações. Explorar essas questões e buscar respostas é um trabalho que os pesquisadores do Núcleo Bradesco de Inovação, da Fundação Dom Cabral, vêm desenvolvendo com gestores de inovação de grandes e médias empresas. O objetivo é desenvolver a capacidade de inovação de suas empresas em diferentes aspectos e cenários.

Inovar é um esforço coletivo de transformar ideias, oportunidades e problemas em algo diferenciado.
Daí a importância da sinergia entre vários profissionais na transformação das ideias em produtos, processos, serviços, modelos de negócios e novas empresas inovadores. Para enriquecer a análise e proposta de soluções, é necessário promover a interação entre especialistas de diversas áreas de conhecimento (engenharias, administração, design, psicologia, sociologia, etc.). Neste artigo, apresentaremos algumas das contribuições do design para trazer a perspectiva do usuário/consumidor ao centro da discussão sobre inovação. O tema foi tratado recentemente, em reunião do Centro de Referência em Inovação (CRI), realizada em São Paulo, que contou com a participação de empresas inovadoras com foco tanto em produtos quanto em serviços (conheça as atividades do CRI no site http://www.fdc.org.br/inovacao).

iMPORtÂnciA DO Design PARA inOVAR Existem vários conceitos e interpretações associados ao design. A palavra se refere tanto ao “desenho”, quanto ao “projeto” e ao “planejamento” de produtos, serviços e sistemas (Figura 1). Assim, quando falamos em design estamos nos referindo à mediação entre dimensões imateriais (imagens
e ideias) e materiais (artefatos físicos, objetos). Segundo o International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), “design é uma atividade criativa que tem como objetivo estabelecer as múltiplas qualidades dos objetos, processos, serviços e seus sistemas em todo o seu ciclo de vida. portanto, o design é um fator central para a humanização inovadora das tecnologias e crucial para a troca econômica e cultural”.
O design está relacionado à “materialização da inovação” e pode contribuir para aumentar o valor econômico, cultural e socioambiental de suas ofertas nas empresas e instituições, contribuindo para seus valores. por isso, há uma forte tendência de se configurar como ferramenta para a competitividade.

Algumas das principais contribuições do design são:

• Materializar ideias em artefatos e objetos, por meio da identificação de novas demandas, interpretação das mudanças em cursos na sociedade e desenvolvimento de soluções inovadoras, combinando produtos e serviços.

• agregar valor a produtos, processos e serviços integrando a perspectiva do usuário ao processo de inovação.

• apoiar o desenvolvimento de cadeias de valor, fortalecendo a imagem e o posicionamento de empresas e territórios (neste caso, do made in Brazil).

• Identificar estratégias para promover a sustentabilidade na produção (exemplo: por meio da escolha de materiais e processos com impacto ambiental reduzido) e no consumo (estimulando estilos de vida sustentáveis e a valorização de recursos locais).

• apoiar visões e cenários futuros dos mercados, das instituições e da sociedade, identificando modelos de produção e consumo inovadores.

Design e gestão de negócios A percepção da importância do design ( Figura 2) e seus resultados, em relação ao valor das suas ofertas, tem levado as empresas a buscar ferramentas para desenvolver o “pensamento estratégico em design” (design Read the rest of this entry »

 

Tags: , , , , , ,

Inovação: o desafio dos tempos

A relação com o tempo talvez seja o que mais separa o Vale do Silício daquilo que observo à minha volta no resto do mundo. Na Califórnia, todo o sistema repousa, por bons motivos econômicos, na velocidade de concepção, execução e na estratégia de saída (a aquisição ou abertura de capital da empresa). Isso está integrado até ao desenvolvimento de aplicativos, com o conceito de “versão beta”, que consiste em colocar um produto no mercado antes que este esteja pronto, e melhorá-lo levando em conta as reações dos usuários.

Mas do Brasil à Índia, e em todos os demais lugares que visitei recentemente, o tom parece muito diferente. Em Recife, Sílvio Meira –professor de informática que desempenhou papel chave no desenvolvimento da cidade conhecida como terceiro polo tecnológico do Brasil (atrás apenas de São Paulo e do Rio de Janeiro), me disse que “o Vale do Silício demorou 30 anos para consolidar sua posição. A Índia está se esforçando para desenvolver Bangalore desde os anos 70. Não é algo que possa ser realizado com uma varinha de condão. É precisa capacitar dezenas de milhares de engenheiros e aprender a operar sistematicamente”. E também é preciso, sempre, despertar o espírito empresarial.

Em Jacarta, Indonésia, Mamuaya Rama –fundador do site de informações DailySocial.net me acompanhou em uma visita à incubadora Merah Putih, explicando que as empresas iniciantes demoram muito a sair da incubadora –18 meses ou mais. “A maioria delas é criada por pessoas muito jovens e sem experiência de negócios, como eu. O objetivo é nos estabelecermos como empresas estáveis. E para consegui-lo não se pode estabelecer um limite de prazo”.

Em Mumbai, Índia, Vishal Gundal, empreendedor tornado empresário, também estudou o processo do Vale do Silício. Não apenas “o que se faz nos Estados Unidos em dois anos aqui demora quatro ou cinco, e o longo prazo pode se estender a sete ou 10”, como a dinâmica não ganha ímpeto até que uma ou duas empresas iniciantes consigam sucesso suficiente para entusiasmar os jovens e inspirá-los a realizar aventura semelhante.

É uma ideia acentuada por Poyni Baht –diretora da SINE, a incubadora do Instituto Indiano de Tecnologia em Bombaim, criada em 1999. “Faltam-nos exemplos”, disse. “Não contamos com empresários de sucesso suficiente para criar uma comunidade. A experiência é limitada. E fracassar continua a ser tabu. É uma questão de ecossistema”.

Mahesh Samat, ex-diretor da Disney na Índia, está convicto de que “os mercados emergentes não crescerão de um dia para o outro. Não foi o que aconteceu nos Estados Unidos e nem na Europa. Seguirão uma curva normal. O crescimento vertiginoso é uma exceção”.

O dinheiro não é um verdadeiro problema. Está disponível em toda parte, mas as pessoas que o têm não estão habituadas a riscos e desconfiam da intangível economia do conhecimento. Preferem “dar dinheiro a um filho idiota que a um desconhecido que o mereça”, disse o empresário e investidor Mahesh Murthy, ele mesmo integrante de uma estirpe de brâmanes. Tudo isso vai mudar, mas será preciso esperar o amadurecimento de jovens criados na cultura digital e filhos de famílias ricas.

Há duas lições a extrair quanto à importância do tempo para o desenvolvimento da inovação em todo o mundo. A primeira é que a vontade de agir com rapidez pode ser uma armadilha, tanto para os investidores locais ansiosos por imitar o Vale do Silício quanto para os estrangeiros impacientes por aplicar um modelo que funciona em seus países a outros mercados.
A segunda é que o mundo pode ser plano mas não é liso. Policrônico, opera em diferentes velocidades a um só tempo. A inovação requer dinheiro, organização, desenvolvimentos líquidos, mas seu avanço está entremeado de comportamentos herdados da tradição… e que se movem em câmera lenta.

Mas não nos equivoquemos. A verdadeira constante, por trás desses tempos múltiplos, é que a inovação fervilha em toda parte.

Tradução de PAULO MIGLIACCI

Por Folha.com/Francis Pisani viaja pelo mundo para descobrir o que está sendo feito de inovação tecnológica ao redor do planeta.

 

Tags: , ,

O FILÓSOFO MÁRIO CORTELLA EXPLICA PORQUE LIDERANÇA NÃO É UM CARGO, MAS UMA FUNÇÃO

Questionar quem deve ser o chefe é como discutir quem deve ser o saxofonista num quarteto: evidentemente, quem o sabe tocar. Há alguns anos, a frase de Henry Ford, fundador da Ford Motor Company, faria mais sentido ao descrever o que é um chefe. Mas as empresas que já adotaram novos modelos de gestão acreditam que o lugar do saxofonista nessa orquestra deve ser ocupado pelo líder e não pelo chefe. Liderança não é um cargo, é uma função. “Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo a liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isto é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância”, afirma o filósofo e educador Mário Sérgio Cortella. Na avaliação dele, mesmo que haja um líder, é também preciso haver um chefe, uma pessoa acima na hierarquia.

Viemos de uma tradição escravocrata, com a percepção do capataz. As pessoas faziam o que era ordenado. Por que algumas empresas ainda apostam nesse tipo de gestão?
Por ser um modelo de pressão contínua, traz resultados mais imediatos. Mas ela bloqueia uma maior capacidade de perenidade e sucesso. Essa gestão produz um alto rendimento imediato como em uma corrida de obstáculos de 100 metros. Só que para ser maratonista é preciso saber equilibrar e harmonizar os movimentos de intensa pressão com outros de pensamento estratégico.

Mas tem funcionário que consegue agir só sob pressão…
Sob pressão todos agimos, o que não pode é que esse seja o único mecanismo de atuação. A ideia de ter algo para fazer com data marcada pressiona, assim como metas. Mas pressão é diferente de esgotamento. É diferente de exaurimento das forças da pessoa em um único campo.

Qual seria o limite da pressão no dia a dia?
É aquele que leve as pessoas a conseguirem estar cansadas, mas não estressadas. O cansaço resulta de um esforço intenso. O estresse resulta de um esforço desmedido. O cansaço se cura com o descanso. O estresse só se cura com uma mudança de objetivos.

Como então devem agir os gestores?
Eles precisam acolher a diversidade e os diferentes modos de pensar. Formar equipes que sejam multidisciplinares e multitarefas para dar maior vigor à competência dentro daquele grupo. Há 20 anos, um gestor diria: “O pessoal que trabalha comigo é muito bom, todo mundo pensa igual”. Essa frase hoje traz um risco altíssimo, porque ela impossibilita o aumento do leque de soluções de uma empresa. Por isso, o gestor hoje é aquele que tem flexibilidade. Ser flexível, porém, é diferente de ser volúvel. Volúvel é aquele que pensa a partir do vento que bate, enquanto flexível é aquele que é capaz de alterar os pontos de vista. Também é importante a percepção de que só é um bom “ensinante” quem for um bom “aprendente”. Por isso, o gestor também precisa estar atento àqueles que estão abaixo na hierarquia. O fato de alguém estar hierarquicamente em um patamar menor não demonstra incapacidade.

É PRECISO SEMPRE TER ALGUÉM NO COMANDO
Muitos especialistas acreditam que no futuro possa existir até a extinção do chefe.
Cada vez mais se deseja que o chefe seja um líder. E liderança não é um cargo, é uma função. Liderança não é algo na hierarquia. O que está colocado na hierarquia é a chefia, embora alguns coloquem também a liderança como um título. Concretamente, liderança é uma atitude. É a atitude de inspirar e motivar ideias, pessoas e projetos. Por isso, não sendo liderança um cargo, mas uma função, ela é circunstancial. Isso é, ela tem de ser oferecida a quem domina mais um determinado projeto naquela circunstância. O que não retira a responsabilidade de quem está na chefia. Ou seja, não é porque se partilha momentos de liderança que aquele que está acima na hierarquia irá anular a sua responsabilidade. Ao contrário, ela persiste. O que se alterará é quem está no comando naquela circunstância.

Então sempre teremos a necessidade de ter um responsável?
Sim, mesmo que essa responsabilidade possa ser móvel. Você pode não ter uma estrutura verticalizada e sim, uma base horizontal. Mas ainda assim, mesmo em um determinado momento, alguém está no comando. Vale para uma cozinha, para um centro cirúrgico, para um navio. O que muda nessa perspectiva não é a inexistência de uma liderança, mas um modo diverso de se constituir essa liderança.

A UNILEVER APOSTA NO AUTOGERENCIAMENTO

Temos exemplos de empresas que conseguem fazer isso?
As que estão ligadas ao mundo das plataformas digitais. Embora tenham os seus fundadores, elas conseguem atuar desse modo por serem novas no campo da criatividade. Algumas outras estão avançando nessa direção, trabalhando inclusive com times autogerenciados, como a Unilever, a Basf, a Serasa Experian. Não é à toa que a Serasa entra sucessivamente na lista das Melhores Empresas para se Trabalhar, porque as pessoas se sentem valorizadas com esse tipo de gestão.

Como são feitos esses autogerenciamentos?
Eles eliminaram passos dentro da hierarquia e passaram a organizar a gestão por projetos. Portanto, está na direção do projeto aquele que tem maior habilidade e competência. Também alteraram a maneira de obtenção de resultados. Não é mais movida exclusivamente pela urgência, mas por uma visão estratégica. Isso levou algumas organizações a fazerem algo que parecia estapafúrdio há alguns anos, que é aumentar a contratação de pessoas com mais de 50 anos. As novas gerações, que são extremamente competentes em relação a senso de urgência, mobilidade, instantaneidade e simultaneidade, não têm algo que faz parte da formação de alguém com mais de 50 anos, que é paciência. Paciência estratégica, paciência de maturação, paciência para aguardar uma ocasião que seja mais propícia. Lembrando que paciência não é lerdeza. Paciência é uma percepção de sabedoria em relação ao momento correto para algo. Isto é, paciência é aquilo que não confunde pressa com velocidade. Fazer apressadamente não é fazer velozmente. Pessoas com mais de 50 anos estavam fora do mercado de trabalho, hoje várias empresas têm trazido essas pessoas porque agregam o valor necessário ao senso de urgência que a geração Y carrega.

Como o gestor pode deixar harmonizada uma equipe com tanta diversidade?
Harmonia não é monotonia. Uma orquestra é o melhor exemplo. Ela tem instrumentos que pareceriam dissonantes. De um lado você tem um instrumento de corda, que é um violino, do outro uma flauta doce e um trompete, e de outro um surdo e um bumbo. Qual é a tarefa do maestro? Harmonizar. Não há necessidade de agradar todas as pessoas. Às vezes, sei que preciso fazer coisas que não agradam a todas as pessoas. Mas estão no âmbito da minha responsabilidade. A finalidade não é ser simpático, é ser respeitoso e eficiente. Se agregarmos simpatia a tudo isso, ainda melhor. Eu não quero ter um médico bonzinho, quero um médico que seja bom. Porque o bonzinho me agrada, mas não cumpre a tarefa dele. Aquele que é de fato um bom gestor, vai ter de dizer o que precisa realmente ser feito, não bater nas minhas costas.

Como os gestores podem então construir esses times com diversidade?
São dois grandes critérios: diversidade de formação para aumentar o leque de habilidades e diversidade de experiência, porque nem sempre a formação equivale a uma experiência diversa. A experiência não está ligada à idade, ela é um dos fatores. É também avaliada pela intensidade de prática. Uma pessoa é mais experiente quanto mais é intensa a prática dela naquela atividade e por isso posso ter um homem de 65 anos e um menino de 20 anos com experiências diferentes, mas que vão, dentro do princípio da orquestra, em busca de algo que ofereça a sinfonia a partir desse universo. Isso um gestor precisa ter sempre em mente. Ter diversidade de formação e de experiência.

E os estrangeiros na equipe, também ajudam?
Com certeza ajudam. O estrangeiro não é o que veio só de outro país, mas o que veio de outra empresa. Porque ele tem uma outra cultura e esse contato com outras culturas, sejam elas nacionais ou empresariais, aumenta a capacidade de ação. Alguém que tenha uma cultura europeia ou asiática, que tenha outro olhar ou percepção, ajuda imensamente. Vamos ter cada vez mais. Já o tivemos, porque somos uma nação de estrangeiros. A ideia de brasileiro mesmo não tem 150 anos. Agora estamos notando a importância de haver uma mescla.

Como as empresas que ainda não tem esse tipo de gestão podem começar a implantar?
É preciso alterar a mentalidade do gestor. Pode-se até fazer algo que é mais complexo, mas não é impossível, que é alterar a mentalidade do acionista. Há muitas organizações em que o acionista, ao desejar apenas a renda imediata, esgota a condição de produção da organização. Ele não tem paciência para maturar os resultados. Esse novo modelo de gestão não é moda, é o modo de fazer. É preciso formar a cultura da empresa para se adequar a isso. Esse novo modo de fazer precisa alterar o paradigma conjunto, de toda a organização.

Na prática, como acontece a mudança ou a implantação de uma cultura?
Na prática uma cultura se forma a partir da prática. Não basta falar sobre uma cultura para que ela se altere. Uma cultura se altera quando se alteram os modos de fazê-la. Por exemplo, nós hoje no Brasil temos a cultura do uso do cinto de segurança. Quando a legislação sobre isso apareceu em meados dos anos 1990, quem não usasse cinto era multado. Havia pessoas que forjavam o uso do cinto, usando um cinto falso. Hoje, a quase totalidade de quem entra no carro e coloca o cinto nem lembra da multa. Como se constituiu essa cultura do uso do cinto? Por pressão. No caso, pressão pecuniária [dinheiro]. Há outro modo de fazê-lo, que é pelo convencimento. Outro exemplo: os motoristas e pedestres em Brasília, Porto Alegre e agora em São Paulo estão entrando em harmonia em relação à faixa de segurança quando não há semáforo. Num primeiro momento, não há multa em relação a isso para nenhum dos lados. O que há é uma educação, um alerta. Hoje é um absurdo se você em Brasília ou em Porto Alegre queimar a faixa quando não há semáforo se houver pedestre. Isso se incorporou. Portanto a cultura muda na prática. Não é um processo veloz. É um processo que é mais lento, porque mudar a cultura é mudar o modo como as pessoas se referenciam para fazer o que fazem.

Qual é a melhor forma de reconhecer um funcionário? A meritocracia continua sendo um bom modelo?
É uma das formas de fazer, mas não é a única. A meritocracia pode trazer uma ideia de obsessão por resultados que estilhaça o espírito de equipe. Não é que o mérito não deve vir à tona, pelo contrário, ele precisa vir. Não se pode tratar igualmente aqueles que são desiguais em termos de capacidade e reconhecimento. Mas também não se pode implantar um único caminho em relação ao modo de conduta do coletivo, porque a obsessão por resultado que foca apenas no mérito do indivíduo tira a força daquilo que seria uma equipe. A empresa precisa observar o quanto a meritocracia faz avançar a justiça em relação a essa convivência sem ameaçar a capacidade do grupo continuar como um grupo. Porque do contrário, o risco é de se implantar uma guerra civil. E guerra civil não tem vencedor, só tem sobrevivente.

A MULHER NO MERCADO DE TRABALHO DEIXOU A FAMÍLIA MAIS DESFRAGMENTADA E DEIXOU JOVENS SEM LIMITES

A mulher ainda tem dificuldades para gerir?
Essa questão do feminino dentro do mundo do trabalho, como algo que precisa ser lidado, é algo que veio na segunda metade do século 20. Claro que isso trouxe uma encrenca. Meus avós, por exemplo, tinham o auxílio dos pais deles para cuidar dos filhos. Nós nos afastamos muito dos parentes imediatos. Então o cuidado com a prole se tornou algo terceirizado. Não havia essa terceirização há 50 anos. Quem cuidava era a mãe dessa mulher, a tia solteira. Ficava no reduto familiar. A própria família desfragmentou e está distante. O que trouxe uma questão séria. Os jovens com menos de 30 anos não têm muita clareza de limites. Porque esses limites vinham basicamente na casa dos avós. A ideia é que na casa da avó podia tudo menos o que ela proibia. Essa articulação oferecia limites até em relação à lata de biscoito.

Os pais precisam voltar a impor limites, então?
Sim. Afrouxamos e isso foi um descuido. E sei disso porque também atuo na área de Educação escolar, fui Secretário de Educação na cidade de São Paulo. É algo muito sério. As empresas também precisam pensar nisso. Elas estão soterrando as pessoas com trabalho fora do ambiente corporativo com as tecnologias digitais. Mesmo quando fora do território da companhia, a pessoa continua “ocupada” com o celular, por exemplo, e isso restringe o tempo de convivência com a família. As novas gerações podem ser geniais em várias coisas, mas carecem de limites em relação ao modo de referência, à percepção, especialmente porque quando entrarem no mundo do trabalho terão dificuldades de relacionamento.

Por Época Negócios.

 

Tags: , , ,

O uso das redes sociais ainda é ingênuo no Brasil

 

Tags: , , ,

Inovar o modelo de negócios para crescer

 

Tags: ,

O papel do líder na inovação do conhecimento

 

Tags: ,

Além de inovar é preciso executar a inovação

 

Tags: , ,

 
%d blogueiros gostam disto: