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Breaking through the boundaries

Marketers believe Latin America is on the cusp of transformations that will reshape its consumer markets for years to come.
Latin America is urban and young, with over 370 million people aged 35 years and under, and it is increasingly technologically sophisticated, says Carlos José Fonseca, vice president of International Markets Strategy at MasterCard Worldwide.
Access to cell phones is already on par with US parameters, and education levels are rising as economic conditions improve.
“The overall implication of this, in terms of consumer behaviour, is a dynamic and better-informed consumer, with higher expectations and emerging and demanding needs that constitute a significant business opportunity,” says Fonseca.
This dynamism challenges companies’ decision making and market research’s role in shaping strategy. The flows of data may be there, but the discernment to sift them in large quantities and in a value-adding manner does not come easily, says Fonseca. Marketers must constantly make difficult decisions about priorities and choose specific problems that they wish to solve.
“The challenge of being a better listener in this day and age is greater than ever,” he says. “Reacting quickly and efficiently is important, but it is even more important to pick your battles.”
Rational consumers
Gone are the days when LatAm consumers could be relied upon to maintain brand loyalty out of simple familiarity and well-worn emotional attachments.
The region’s shoppers have now become hyperaware of cost-benefit, regardless of their income levels, and are increasingly concerned with issues such as nutrition, environmentalism, charitable causes, and corporate social responsibility, according to Paloma Altolaguirre, corporate manager, market intelligence, at Mexico’s Grupo Gruma.
“After suffering the impact of the recent economic crisis, consumers will no longer ‘give away’ their money, and there’s no turning back on that,” says Altolaguirre. “For many more years, despite a recovery in their purchasing power, the consumer will continue to be cautious with their money.”
Not only that, but consumers have also become more concerned about saving time and shopping efficiency, she adds. Other concerns have become more important too, including security, since crime lingers as a key problem in many countries.
“That feeling of safety and security which organised commerce can often offer the consumer has become a factor in shopping decisions,” says Altolaguirre, “and has boosted the growth of retail businesses and represents a huge opportunity for emotional brands to establish a bond.”
Of course, on the other hand, for market researchers, security worries and concern about time-saving have meant a plummeting survey response rate.
But perhaps the overriding factor shaping consumer behaviour is the relatively positive performance of the region’s economies in the last decade, even as financial crises enveloped Europe and the US. That trend is especially pronounced in Brazil, which this year became the world’s sixth-largest economy. Brazilian consumers are beginning to plan their futures around an expectation of stability and upward mobility.
“Brazil is the great engine leading the region in terms of positivity and progress,” says Pablo Kennedy, global and Latin America knowledge and insights director at The Coca-Cola Company. “Brazilians are optimistic. People believe they are going to be better off in the future and that makes a big difference in their spending habits.”
This attitude means Coca-Cola’s consumers, even as they rebalance household budgets, are looking beyond the basics and demanding choices in tune with their new lifestyles. With larger incomes and more access to information, they’re looking to purchases with more value added, such as fruit juices. “Latin Americans are gaining access to a greater breadth of product categories,” he adds.
Fast-paced marketplace
If LatAm’s consumer markets ever felt slow paced, that day is definitely now past. Marketers report constant pressure to gain an edge on competitors, as well as bottom-up pressure from consumers for products that offer solutions to life’s challenges.
This competitive atmosphere, at its best, generates a virtuous cycle in which competition spurs innovations, and these in turn lead to quality of life improvements. “There’s a more aggressive attitude on the part of market participants, and much more is offered, which generates benefits to the consumer, since in the course of our search for their preferences we’re constantly offering better products and at a better price,” says Altolaguirre.
Companies have also become more sensitive to their role in countries’ social progress. As the region’s citizens become more knowledgeable about the business world and aware of their own clout as consumers, they evaluate marketers differently.
Many companies have commissioned market research to learn more about countries’ emergent middle classes, as well as “base of the pyramid” (BOP) poorer consumers. These segments offer a business opportunity, but marketers are also aware they have responsibilities in terms of easing these new participants’ entry into the consumer space.
Thus, MasterCard is promoting financial education to drive a world beyond cash and further empower lower-income consumers, while also producing technology to make payments safe and simple at the BOP. It also exchanges expertise with nonprofits such as the microfinance specialists Grameen Foundation and PlaNet Finance important for gaining a richer picture of reality.
Says Fonseca, of MasterCard, “we believe upward social mobility is a key trend and we want to contribute to it. We are continuously exploring new technologies to better serve the bottom of the pyramid and empower consumers in general.”
As challenging as LatAm has become, and diverse as it is, one rewarding facet of working there is that messages carry well across countries, if the tone of communication is fine-tuned for different contexts.
“Not only do we find that many values are universal, but in LatAm these values are generally shared,” says Coca-Cola’s Kennedy. “Insights generally are applicable across the region.”
What’s certain is that the region’s advertisers are boosting spending. According to ESOMAR’s last global survey, “Global Market Research 2011,” marketers spent well over US $16.8 billion to advertise in the region in 2010, the last year for which complete data is available (the figures exclude Colombia, Mexico and some smaller markets). That represents a 23% increase over the 2009 spend. Over US $10.5 billion was spent in the Brazilian market alone.
New demands
But growth does not come without friction. Marketers worry researchers are not always keeping pace with new pressures, and they suggest that in many instances agencies remained attached to old models for doing business.
Suzana Pamplona, global strategic insight director at Johnson & Johnson, wants to know why it is that the wide availability of new technologies hasn’t speeded up the delivery of quantitative survey results.
Some agencies are still working with the same old deadlines for some types of research,” says Pamplona. “Even considering all the electronic smart devices, mobile and online, we still have to wait 8 to 12 weeks for more complex quantitative research.”
There are also opportunities in how data collected online is processed, argues Pamplona. She says this analysis is being done mostly according to highly systematised metrics – flagging comments as negative, neutral, or positive, for example – without enough attention paid to other methods for parsing the rich data generated by online interactions.
“There is a great deal of room for a more customised analysis of all this already-quantified data,” she says
Finally, Pamplona believes a technocratic culture lingers in parts of the research industry, which has prevented it from being more proactive in innovating, guiding users of research and re-framing the information available.
Researchers should not be afraid to recommend concrete business decisions, Pamplona believes, or to play the role of strategic consultants or knowledge curators, or to “have an opinion and ultimately also be accountable for that decision. Insights are not for psychological comfort. We need to turn insights into actions.”
Kennedy, of Coca-Cola, agrees that many providers have remained mired in the now-baseline practice of producing research reports and data, and not going much further than that. On the whole, in LatAm, he sees the larger research outfits as slow to understand that clients expect more. “The smaller companies have managed to adapt more quickly and more effectively,” he says. “Number crunching is no longer enough.”
As an example of what the new market research provider-client relationship could look like, Kennedy draws an analogy with the constant feedback relationships between companies and consumers on social media. (Coca-Cola, for example, has a Facebook page with over 40 million “likes.”)
Too many research agencies, says Kennedy, think the relationship with the client is about meeting a deadline, and then simply waiting for the next call.
“Today we’re in a constant dialogue with the consumer. And just as that relationship does not come to an end, our relationship with the research agencies shouldn’t come to a conclusion. The relationship is not just about delivering projects. It should be an ongoing flow of conversation. There are very few research providers that seem to understand that – I can count them on one hand – and I think there’s a great opportunity there.”
New methodologies
LatAm market research has definitely not lagged in absorbing all the available methodologies. Regional researchers deploy techniques such as neuroscience, social media research, mobile, ethnography and online consumer innovation groups.
Pamplona, of Johnson & Johnson, sees a common denominator to many of these new approaches. They allow for market research that does not disturb the day-to-day reality of the multitasking, on-the-go consumer as a typical face-to-face or phone survey might.
“If the new technologies are allowing more of this, we have to embrace them,” she says, “being careful of course to maintain our ethics and how we deal with consumer privacy.”
Some methodologies are better adapted to certain products and markets. Grupo Gruma, a multinational maker of tortillas, chips, flatbreads and flours, has experimented with neuroscience but has yet to find a concrete application for this approach, says Altolaguirre. Gruma has applied online consumer innovation groups only in Australia, the US and the UK, where the company markets more value-added products, but not elsewhere.
Fonseca, of MasterCard, acknowledges that innovative methodologies are important but argues that research should not lose sight of its ultimate goal: delivering new and better services to consumers.
To that end, he says, there should be a search for methodologies that improve data collection and interactions with respondents, “but equally important is to develop analytical processes to derive incremental knowledge from that information, and put it into actions that better serve those consumers.”
“Ultimately, for us in Latin America and around the world the challenge is to have the proper insight that enables more precise development of products and services,” adds Fonseca. “We do this by leveraging our technology and by continuing to innovate, and evolving our research capabilities.”
This approach, focused on results, was a common thread in the opinions of the marketers, some of whom proposed a greater emphasis on pay-for-performance schedules for research. All said they would welcome a closer, more consultative partnership with researchers, and desired that researchers better understand the ins and outs of their business.
“This is key to focus research, so that it ultimately generates a bottom-line impact,” says Fonseca.
Carlos Jose Fonseca is Vice President of International Markets Strategy at Mastercard Worldwide, Pablo Kennedy is Global and Latin America Knowledge and Insights Director at The Coca-Cola Company, Suzana Pamploma is Global Strategic Insight Director at Johnson & Johnson, Paloma Altolaguirre is Corporate Manager Market Intelligence at Grupo Gruma.

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A bright future for market research

Market researchers must transform themselves into internal consultants who dispense insight not just analysis if they are to survive the next decade.
The internal market research department is under attack. Times are tough and market research, like every other function, is being called upon to demonstrate its value. Some companies have already outsourced the entire function and more are considering a similar move, so it is up to market researchers to justify their existence now and for the future.
Market research departments will be a thing of the past within a decade unless we embrace a fundamentally different vision of our roles. Firstly, we must deliver more than just data. The days are gone when senior managers are prepared to sit through a presentation of 200 slides; nowadays, market researchers must make clear recommendations that address the specific business question at hand. We must deliver insights that are rooted in good quality data and forged by our personal experience and expertise. Secondly, market researchers must act as internal consultants. We must shrug off the cloak of invisibility and take responsibility for our opinions and recommendations. Market researchers that merely pass along a question from the Board or a senior manager to an outside consultant will never be seen to add value.
Delivering the vision
In order to realise this vision, there are six preconditions that market researchers must meet in order to flourish. Firstly, market researchers need the right skills and the right personality. Must-have skills include: a solid background in statistics and experience in research design and analysis; an understanding of the strengths and weaknesses of secondary data sources; and, experience in strategic forecasting. Soft skills are just as important and market researchers of the future must be analytical, objective and accurate, they must be great communicators and possess an inspiring, convincing personality. Importantly, they must understand emotional drivers and be passionate about everything they do.
The second precondition focuses on that most precious of commodities – time. By outsourcing all activities that do not add value, market researchers will have more time to spend on value-adding activities, such as formulating insight-based recommendations. At Bayer Healthcare Pharmaceuticals, for example, the market research department produces around 1,500 Powerpoint slides during our quarterly reporting process. This is an incredibly time-consuming process but because most of these slides are converted from existing spreadsheets, it was possible to outsource their preparation to a company in India.
Thirdly, researchers must maintain a business focus if they are to become internal consultants, keeping their eyes firmly on the products and/or therapeutic areas for which they are responsible.
The fourth way to future-proof the market research department is to embrace diversity. Different is good – diversity sparks new insights, stimulates new ways of thinking and increases innovation. Diversity in all forms, in cultural and educational background, in experience and skills, in personality types enriches the thinking process and is particularly important when considering new markets.
Fifthly, maintain the independence of the market research function. While the budget for the research itself must remain with the internal customer – otherwise they will order every study they can think of – market research must be impartial if it is to consult from a neutral point of view. Marketers may not always like what researchers tell them, but CEOs and the Board are always interested in our evidence-based insights.
The final precondition needed to ensure the survival of market research is to give researchers a clearly defined career path. Traditionally, market research has not been seen as a ‘sexy’ area for motivated, talented people to choose as a career, with many choosing marketing or business development instead. However, attracting and retaining top people is clearly a crucial component in creating a flourishing market research function.
Resistance is futile
Even with a clear roadmap, transformation and change are never easy. Resistance is inevitable. Plus each company is different, possessing its own unique structure, goals and ways of working, so approaches must be carefully shaped to match the specific needs of each organisation. However, help is at hand.
Together we are stronger; the best way to develop innovative and effective solutions is through close collaboration. In addition to bolstering the overall future health of pharmaceutical market research through its important Code of Conduct, which pushes for higher and consistent standards across the industry, its extensive training programme and its lobbying activities, the European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) also provides vital public forums for discussion and debate.
Discussing issues, debating mutual problems and sharing insights are crucial to the transformation of market researchers from data crunchers to value-adding internal consultants. The Association’s most recent meeting, held in Brussels earlier this year, brought over 80 senior market researchers from across Europe together to discuss this issue and others. The debate was lively and robust, and provided a great deal of insight that attendees were able to take back to their own companies; insight that will help them to survive the tough times we are currently live in.
The questions asked – and insight generated – reflected the concerns and hot issues of those working on the ground in pharmaceutical companies. How do I maintain the independence of my department in times of cost cutting? The answer: Fight for it! Expect your independence to be challenged and prepare for it; gather your data and arguments as you go, including examples of the path not travelled, where your advice saved money. How do I gain the buy-in of senior management? Sell the value of what you do but owning your decisions. Never start a sentence with ‘It depends’; always start with ‘I think’ or ‘I believe’. Have the courage to speak up when the wrong conclusions are being drawn from the data and senior managers will see the value of market research.
Other questions included: How do we maintain a business focus? The role of the market researcher is to ask questions of the person commissioning the research, to ask: ‘What business decision has led to this study?’ If the answer is vague then researcher should advise that the study be revised. There must be a concrete business rationale for all studies. How do we ensure that we attract the right people with the right skills, and retain them? How do we make market research sexy? It is a virtuous circle: then we demonstrate our skills and our value, the more visibility we have with the brand team. The better market research is regarded within the business, the more people will want to come and build a career in market research.
The role of agencies
External market research consultancies also have a vital role to play in the transformation of market research. However, in turbulent times, the temptation to bypass market research in order to reach the marketing department or senior management directly is powerful. Agencies must resist this urge as this approach is always unconstructive.
The internal market researcher can be an agency’s best friend. In smaller companies that lack a significant market research function, a closer link with marketing might be preferable, but never in larger organisations. Effective internal researchers understand the needs of the research, can help to choose the best methodologies, plus they have access to secondary data and they know the politics and personalities within their organisations.
As market research transforms, agencies too must take a hard look at their offering and be prepared to adapt. Project leads must be fully skilled market researchers, who understand all aspects of a project rather than just being sales persons. Agencies must offer in-depth statistical know-how across full range of market research methodologies, resisted the urge to shoehorn a customer’s problem into their own methodology portfolio. Finally, agencies must understand the client and be empathic, they must ask more questions about a project and should feel able to challenge a client if they feel they have a better approach to answer the business question.

Dr Thomas Hein is Vice-President of Global Market Research at Bayer Healthcare Pharmaceuticals
By Esomar

 

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Pesquisa apresenta cases de marcas que utilizaram a estratégia de antecipação de ações e conseguiram maior sucesso e lucratividade por meio da iniciativa

Toda empresa pode ser proativa? Sim. Mas nem todas conseguem, pois para ter este posicionamento é necessário que as equipes de gestão possuam capacidades estratégicas de desenvolvimento. Danone, Google, Tecnisa, Fiat, Brahma, Apple, Buscapé e Hering são alguns exemplos de empresas que construíram novas tendências, se antecipando às mudanças do mercado, e obtiveram lucro e sucesso.

Após cinco anos de pesquisa, os professores Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral, definiram oito capacidades com as quais os gestores devem saber lidar para tornar uma empresa proativa. O estudo foi realizado por meio de questionários com 350 executivos, em 2008, e entrevistas com 47 CEOs de companhias nacionais e internacionais atuantes no Brasil, em 2010. A partir deste levantamento é possível afirmar que a capacidade de lidar com riscos, erros e pressão a curto prazo, de visualizar realidades futuras, gerenciar de forma flexível, inovar e liderar proativamente, além de identificar e desenvolver pessoas proativas são o caminho para uma gestão segura e lucrativa.

É necessário, no entanto, manter um equilíbrio entre proatividade e reatividade. Nenhuma empresa mudará a sua cultura e o comportamento coletivo dos colaboradores da noite para o dia. “Não é sempre que todas as estratégias proativas vão levar ao sucesso, mas a ausência de uma reação é muito pior. A proatividade não salvará os problemas de Marketing das empresas, mas auxiliará na estratégia de planejamento”, destaca Leonardo Araújo, pequisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, da editora Campus Elsevier, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Empresas Proativas
O resultado da pesquisa apontou que 95% das companhias eram mais reativas, as equipes de gestão apenas realizavam ações para acompanhar as mudanças no cenário nacional. O número reflete uma acomodação do mercado brasileiro, em que a maioria das empresas ajusta seus negócios de acordo com tendências, enquanto outras atendem apenas aos pedidos dos clientes. O desenvolvimento do comércio online é um exemplo de tendência que aos poucos foi sendo inserida pelas companhias como uma medida para não ficar atrás na disputa pelo cliente. Mesmo assim, há ainda companhias que não estão presentes no e-commerce.

Empresas como a Tecnisa, por outro lado, anteciparam a importância do meio virtual. A construtora está presente na web desde 2001 e 35% das suas vendas já são realizadas pelo canal online. Um dos principais passos das organizações proativas é captar sinais de mudanças e acreditar em uma ideia. Em 2004, a Danone conseguiu transformar os hábitos dos consumidores ao introduzir no mercado o iogurte funcional Activia, marcando o lançamento de um novo conceito. Hoje, a linha é uma das principais no portfólio da empresa.

A inovação de uma categoria é uma arma poderosa. A partir da ação, as marcas podem ditar as regras de procedência e dirigir as tendências do mercado. O maior exemplo de proatividade na indústria é o da Apple, antes da companhia lançar o iPhone ou o iPad, nenhum consumidor tinha pensado que precisava dos aparelhos. Hoje, no entanto, pessoas de todo mundo aguardam ansiosas por lançamentos da empresa, enquanto há marcas que brigam para colocar no mercado produtos substitutos aos de Steve Jobs.

“As empresas têm que aplicar outro tipo de pesquisa, como estudo observacional e monitoramento, que consiga entender as necessidades latentes dos consumidores, ou seja, as que eles mesmos não conhecem. Marcas com a Apple passam a modelar comportamentos, necessidades e preferências”, declara Rogério Gava, pesquisador e autor do livro “Empresas Proativas: como antecipar mudanças no mercado”, junto com Araújo, em entrevista ao portal.

Pioneirismo x Proatividade
As empresas proativas, entretanto, nem sempre são aquelas que desbravam novos mercados. Grandes ações de impacto para os consumidores não vieram de companhias pioneiras, o Google é o maior exemplo desta afirmativa. “Ele não foi o primeiro portal de busca e nem o segundo a surgir na internet, mas conseguiu passar o Yahoo!, o Alta Vista, o Achei e o Cadê, além de outros sites que ninguém fala mais. Mesmo chegando depois, o Google trouxe uma proposta diferente, uma página totalmente limpa e focada no mecanismo de pesquisa, que era exatamente que os internautas estavam precisando”, comenta Gava.

O mais importante para a estratégia de Marketing não é pensar a frente dos outros, mas ter um olhar diferenciado e analítico do mercado. A Amazon também não foi a primeira marca a vender e-book, mas soube uma maneira de fazê-lo que ultrapassou as pioneiras. Além de uma boa ideia, é preciso saber desenvolvê-la e mantê-la. Atualmente, empresas do ramo de informática e eletrônicos travam uma batalha pela preferência dos consumidores, já que o principal não é mais ter um produto inovador, que em um mês as demais concorrentes copiarão. Para fidelizar clientes, as companhias buscam criar conceitos que envolvam a categoria do produto com a marca.

A Fiat Automóveis, por exemplo, conseguiu se apropriar do conceito “Adventure”, trazendo para o mercado brasileiro a categoria off road-light. “O nome ‘Adventure’ foi algo que outras empresas tentaram imitar, com outras denominações, mas a liderança continua sendo da Fiat, por causa da força que a montadora conseguiu manter durante os anos”, ressalta Gava.

Sinais de tendências
Algumas inovações do mercado são captadas por meio de sinais de consumo de outros setores. As organizações devem estar ligadas no que acontece tanto no seu meio quanto em outras praças. O conceito “Adventure” da Fiat não surgiu pelo pedido de um consumidor, mas pela visão da empresa em perceber o crescimento do turismo rural e o hábito do público em usar os seus veículos para passeios fora da cidade.

Em 2006, a Pepsico passou por um processo semelhante ao lançar no mercado o H2OH!, popularizando o conceito de bebida entre refrigerante e suco: a água com sabor. A empresa observava o crescimento pela procura de produtos naturais e a preocupação com a saúde e obesidade da população, além do aumento dos frequentadores de academia, quando trouxe o produto para a América Latina.

“As mulheres não olhavam para um sabonete como um produto de cuidado com a pele até a Dove falar para elas que o sabonete da marca podia prover hidratação para o corpo. As empresas proativas dirigem, falam com o mercado e não apenas atendem o que os consumidores querem. O cliente é uma fonte limitada do ponto de vista da inovação, pois ele não consegue expressar tudo que realmente deseja”, comenta Araújo.

O preço da reatividade
No sentido oposto, a reatividade pode ser prejudicial quando a empresa não sabe dosar o momento de agir. A Estrela, por exemplo, viu seu faturamento despencar ao longo dos anos sem mudar de postura para competir com as fabricantes de brinquedos estrangeiras que chegaram ao país com preços 60% abaixo do mercado. Em 1986, a marca faturava R$ 2,8 bilhões. Nos anos seguintes, o valor diminui e, em 2010, chegou a R$ 140 milhões.

“A Estrela era o ícone na década de 1980, hoje ela tem muito menos participação de mercado no setor de brinquedos e menos lucratividades. A fabricante caiu durante um tempo na categoria de empresas ‘Aflitas’, aquelas companhias que não conseguem reagir às mudanças do mercado”, ressalta Rogério Gava. Para explicar o comportamento das empresas, os pesquisadores denominaram quatro estágios de atuação em relação ao Marketing: Proativas, Atentas, Ajustadas e Aflitas.

As empresas Aflitas normalmente não conseguem se adaptar às mudanças e acabam, assim como aconteceu com marcas como Hermes Macedo, Arapuã e Mesbla. São aquelas que focaram no presente e não perceberam as tendências de uma realidade que estava em transformação. A IBM e a Kodak, em certos momentos da sua trajetória, também caíram na reatividade. A IBM conseguiu se recuperar dando uma volta por cima em seus negócios e se transformou em provedora de soluções em tecnologia de informações, mas a Kodak continua ainda em uma situação difícil e está ameaçada de sair da cotação da Bolsa de Valores.

A empresa que durante muito tempo foi sinônimo de fotografia teve como erro básico não perceber que o seu principal produto estava saindo do mercado e perdeu terreno para a Sony. Em contrapartida, a brasileira Hering soube lidar com a chegada da indústria têxtil chinesa ao país e criou uma rede de franquias, percebendo que o mais importante para os negócios era a força de sua marca entre os consumidores. Outra boa saída para permanecer no mercado foi a da Brahma, que internacionalizou a marca, se uniu à arquirrival Antarctica e agora, como Ambev, é líder do mercado de cervejas no Brasil.

Acreditar nas próprias ideias
Os gestores de Marketing não promovem mudanças sozinhos. Para ser uma empresa proativa todos os colaboradores devem acreditar no trabalho que realizam e apostar em novos projetos sem medo de riscos ou de erros. Algumas ideias simplesmente surgem e a empresa precisa ter coragem e audácia para torná-las realidade. Foi assim que Romero Rodrigues criou o Buscapé, vendido em 2009 por US$ 342 milhões.

“Romero começou a se questionar porque não existia uma ferramenta na web que relacionava todos os preços dos produtos disponíveis para compra em uma mesma página. Ele não fez uma pesquisa para descobrir isso, foi uma sacada em que ele acreditou”, reflete Rogério.

Uma definição que traduz o lema das empresas proativas é “Ao contrário do ditado popular, proatividade no mercado é crer para ver”, frase cunhada pelo Presidente Executivo da Editora Abril, Fábio Barbosa, durante as entrevistas para a elaboração da pesquisa.

Por Letícia Alasse, do Mundo do Marketing

 

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Em breve, a sua empresa vai investir muito em design Em breve, a sua empresa vai investir muito em design

Mais que isso: em poucos anos, existirá um departamento de design em sua empresa! Não entendeu? Com o Marketing, aconteceu de modo parecido… Pensando hoje, é inconcebível que alguma empresa mais estruturada não possua um departamento de Marketing. Na maioria dos casos, o Marketing tem um papel central dentro da organização, não é? Mas nem sempre foi assim!

Há pouco mais de três décadas, muitas empresas, no Brasil, ainda não tinham departamentos de Marketing, e os profissionais dessa área frequentemente eram mal compreendidos. Denominar alguém de marqueteiro era pejorativo e, muitas vezes, usado como sinônimo de enganador, alguém que nos faria comprar algo de que não precisávamos.

Como disse anteriormente, isso mudou bastante, e não cabe aqui escrever como e por que, ao longo dos últimos 40 anos, o Marketing foi, aos poucos, reconhecido e valorizado. Meu objetivo é alertar que o mesmo acontecerá com o design. E se você ou a sua organização ainda não se deu conta disso, é melhor abrir os olhos.

Na verdade, as empresas nascidas na era digital, em especial as mais recentes, como Apple, Google, Facebook, Amazon e as de telecom, como Nokia, Samsung, ou Motorola, já possuem departamentos de design. Não estou me referindo a departamentos para desenvolvimento formal e funcional dos produtos, senão poderíamos incluir aí muitas empresas do início do século XX, como as automobilísticas por exemplo. Refiro-me às empresas que fazem uso do design como parte essencial das suas estratégias de marca, pesquisando novas tendências e futuras necessidades do mercado para o aprimoramento de processos ou reposicionamento de produtos e/ou serviços.

Para interpretar a percepção das pessoas com relação aos produtos ou serviços e identificar novas necessidades, exige-se um olhar multifacetado, em especial para o futuro que, na maioria das vezes, ainda está indefinido. Para isso, as empresas precisarão de áreas com abordagens diferentes: uma voltada objetivamente para o presente e outra idealizando futuros possíveis. Ouso dizer que a área que olhará para espaços que ainda não foram ocupados será o departamento de design.

O Marketing continuará vital para o negócio, cuidando da operação geral e identificando oportunidades de mercado, enquanto o departamento de design buscará as tendências e mapeará os movimentos comportamentais, integrando-os às novas possibilidades tecnológicas, tanto para o aprimoramento das ofertas existentes como para o desenvolvimento de novas. O novo paradigma está na velocidade da ressignificação das coisas. Atualmente, os produtos não morrem porque deixam de funcionar, mas porque perdem o seu sentido para a nossa vida.

Os resultados econômicos para empresas que usaram o design como parte de suas estratégias são nítidos. Veja como a Nestlé, com forte ajuda do design, fez a marca Nespresso ocupar instantaneamente uma posição de ponta no mercado do consumo de café. Com equipamentos (máquinas maravilhosas, limpas e fáceis de usar) e abastecimento (cápsulas lindas que mais parecem bombons), criaram um ciclo virtuoso que transpôs um simples cafezinho para a categoria luxo! Explorando a cadeia da experiência de ponta a ponta, a Nespresso ressignificou o que antes era um produto popular e de baixo valor.

No Brasil, o entendimento do design ainda não vai muito além de atuar nos elementos formais e, com isso, deixar as coisas atraentes para os consumidores, o que revela o nível de imaturidade de grande parte das empresas brasileiras. Em países onde o design é adotado há mais tempo e como parte integrante da estratégia da marca, classificam-se as organizações em quatro estágios de maturidade (the design latter): as que estão no nível mais baixo e ainda não usam design; as do segundo nível, que usam o design apenas como ferramenta embelezadora; as que estão num patamar um pouco mais alto, entendendo o design como um processo transversal; e as que estão no nível mais avançado e utilizam o design como parte essencial da estratégia do negócio.

Muitos países possuem programas governamentais que estimulam a compreensão e a adoção do design como elemento fundamental para os resultados dos negócios, fazendo-o ser parte da visão estratégica para o desenvolvimento comercial de nações como Dinamarca, Coréia do Sul ou Reino Unido. A Coréia do Sul, por exemplo, fez, nos últimos anos, grandes investimentos em formação profissional, apoio e financiamento às empresas. Está promovendo um rápido crescimento do design no país e influenciando outros países da região, como China e Japão. Exemplo: a Samsung, com o apoio do governo coreano, mudou seu foco e deixou de ser considerada uma empresa que copia para ser avaliada como a quinta maior geradora mundial de patentes, atrás da IBM e da Cannon, mas na frente da Sony e da Hitachi. Parafraseando o que Margareth Thatcher, primeira-ministra do Reino Unido, disse em 1987: “Design or decline!”.

Mais cedo ou mais tarde, a sua empresa vai investir seriamente em design, e se ainda não despertou para as vantagens de conduzir sua gestão baseada em estratégias de design, está na hora de subir os degraus dessa escada. Os dias de competição por preços estão contados, especialmente quando países da Ásia estão produzindo produtos cada vez mais baratos. Para marcas serem competitivas no futuro, terão que basear o sucesso no design, na inovação, na criatividade, na exploração da tecnologia e na rapidez em responder às mudanças de mercado.

Se você ainda tem dúvidas de que investir em design é importante, leia o que Bob Hayes, professor da Harvard Business School, afirmou: “Há 15 anos, as empresas competiam em preços. Hoje competem em qualidade. Amanhã competirão em design”.

Por Mundo Marketing/Ricardo Leite é sócio e diretor de criação da Crama Design Estratégico

 

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Como alavancar a inovação?

O cenário de inovação no Brasil ainda está longe de ser positivo, principalmente se comparado ao status e à importância que a economia do país vem ganhando. A tendência, no entanto, é que este processo se acelere nos próximos anos, com investimentos de empresas locais, do Governo e de players internacionais que trazem para cá seus centros de desenvolvimento, como GE e IBM.

Em entrevista ao Mundo do Marketing, Luiz Serafim, Head de Marketing Corporativo da 3M do Brasil, fala sobre os pontos essenciais da inovação, além das principais dificuldades e obstáculos encontrados durante o processo. “A empresa precisa decidir muito bem o que quer da inovação, criar a sistemática e alocar os recursos para buscar o objetivo que foi definido”, destaca.

O executivo, que também é autor do livro “O Poder da Inovação – Como alavancar a inovação na sua empresa”, lançado pela editora Saraiva, aponta empresas como Natura, Petrobras e Grupo Pão de Açúcar como alguns dos cases de destaque no Brasil. Leia a entrevista na íntegra.

Mundo do Marlerting: Como alavancar a inovação em uma empresa?
Luiz Serafim: A abordagem que temos e defendemos no livro é que a inovação faz parte de um sistema, um conjunto de crenças, valores e princípios que são cultivados, se complementam e interagem entre si. Em primeiro lugar, a empresa deve definir o que é inovação para ela, ter uma visão estratégica do que quer ver no futuro e alinhar os investimentos em pessoas, laboratório e tecnologia com base nisso.

Outro tópico vital é a capacitação e o desenvolvimento das lideranças da empresa. Todos os líderes da companhia devem atuar juntos, não somente o presidente. Essas pessoas têm um papel fundamental para transformar suas áreas. Precisam ouvir a ideia de um funcionário e respeitá-la para alocar recursos e mostrar reconhecimento. É preciso também criar redes de relacionamento, tanto internamente, para que um funcionário aprenda com o outro, quanto com clientes e parceiros. Para alavancar a inovação, é necessário ter essa dimensão de sistema e trabalhar vários tópicos que vão caminhar nesse sentido.

Mundo do Marketing: Existem ferramentas e metodologias no processo de inovação?
Luiz Serafim: Diria que são duas partes. A primeira é desde os brainstorms e técnicas para gerar ideias de forma inédita, original e diferenciada. Há caminhos para captar a experiência do consumidor, com pesquisas antropológicas e etnográficas, por exemplo, roteiros que você tem que cumprir para poder ir ao ambiente e observar o momento do consumidor. Essas são algumas ferramentas na geração de ideias.

Há outro conjunto de ferramentas de gestão de projetos. Ao gerar um monte de ideias, criar um canal e fazer uma sessão de brainstorm, não se pode trabalhar em tudo. Não há recurso, tempo ou objetivos mais específicos. É necessário primeiro alinhar as ideias a serem trabalhadas, criando um mecanismo de priorização. Depois, em cada ponto de um projeto inovador, há ferramentas para tudo: protótipo, recursos para verifcar viabilidade, se é possível fabricar e distribuir com um determinado custo etc.

Mundo do Marketing: Em relação ao ambiente organizacional, que tipo de cultura a empresa precisa ter para inovar?
Luiz Serafim: Uma empresa inovadora tem que ser boa para se trabalhar e ter vários ambientes positivos para a inovação. O acesso às pessoas deve ser muito fácil. Independentemente do nível hierárquico, os funcionários precisam chegar e falar com o presidente, o diretor, o gestor, ou qualquer um, de qualquer nível. A outra ideia é a cultura de uma empresa que dá autonomia para o funcionário, princípio que a 3M tem em sua história. Acreditamos que aquele funcionário não é só um robô que executa tarefas, mas deve ser encorajado a tomar suas próprias iniciativas. Dizemos o caminho e ele quem vai buscar. Estimulamos o crescimento da pessoa para ela buscar e se inspirar. Isso é altamente motivador para uma empresa inovadora. O passo seguinte, quando você estimula o empreendedorismo e incentiva as ideias, é reconhecer. Depois que a pessoa sai da zona de conforto e traz uma ideia que dá certo, é preciso reconhecer.

Outro tópico é a tolerância ao erro, presente na própria 3M e em empresas como o Google. Um ambiente de inovação tem que ter essa tolerância ao erro, que não deve ser confundida com tolerância à baixa performance. Gerar um produto inovador, mesmo que use todas as ferramentas, muitas vezes não dá certo, não pega. Neste caso, temos que ter uma cultura que aprenda com esses erros e não traga punição, senão é criada uma cultura de aversão a risco e isso é gravíssimo para uma empresa. É preciso estimular o risco para que haja inovação.

Mundo do Marketing: Quais são os desafios, os obstáculos da inovação?
Luiz Serafim: A organização não definir o que quer da inovação é um obstáculo. Para ter sucesso, é necessário foco. Sem criar métricas e alocar recursos para buscar os objetivos traçados é fatal. A empresa precisa decidir muito bem o que quer da inovação, criar a sistemática e alocar os recursos para buscar o objetivo que foi definido. Uma síndrome famosa é a de arrogância interna. A organização se acha tão poderosa que ela fecha em si mesma e não busca olhar para fora, as tendências que estão acontecendo, as transformações na sociedade, na economia, e não vê as boas práticas que existem nos concorrentes e em outros setores para que possa se inspirar.

Mundo do Marketing: É caro inovar?
Luiz Serafim: Inovação deve ser vista como um investimento, não uma despesa. A primeira parte de trazer ideias pode quase não custar nada, porque se você tem funcionários motivados, engajados, eles podem dar várias ideias e o custo disso é pequeno, mas é necessário ter a ideia do investimento em pesquisa de mercado, observação, e isso custa alguma coisa. Quando se está no desenvolvimento do projeto, na parte de gestão de processos, é preciso desenvolver um protótipo, investir na defesa da propriedade intelectual, registrar o produto, fazer pesquisas para validar o conceito com o consumidor. Isso custa dinheiro. Por isso é importante se você traçou muito bem o objetivo pela inovação para conseguir usar ferramentas que priorizam muito bem o que você quer.

Mundo do Marketing: Há especificidades para inovação?
Luiz Serafim: De forma geral, inovação se faz em qualquer lugar. Na área da agricultura, o Brasil, por exemplo, teve grande desenvolvimento de sementes, técnicas de cultivo, de combate a pragas. Na indústria, há uma série de empresas. Hoje, na área de TI, há um grande pólo de desenvolvimento. Serviços investem em processos, logística, comunicação. Você pode inovar, portanto, em qualquer campo. Agora, dentro de cada setor, eu diria que pode haver, sim, especificidades. Há empresas no Brasil que têm um foco muito grande na parte fabril, talvez o negócio delas não seja desenvolver produtos.

Existe hoje um entendimento de que inovação é muito mais que produto. Envolve dimensões de processos internos, relacionamento com os parceiros, comunicação, marca. Uma empresa de consumo, como Skol e Havaianas, tem várias dimensões de inovação, focando muito em experiência do consumidor e marca. Empresas de serviços, como Starbucks, trabalham muito a dimensão de experiência do consumidor na loja. Empresas industriais, como a Embraer, investem em seu produto, no caso os aviões, mas também nos processos de produção. E cada uma delas terá, provavelmente, investigações e desenvolvimentos tecnológicos diferentes.

Mundo do Marketing: Falando em cases da 3M, o que você destacaria de inovação na operação brasileira?
Luiz Serafim: A importância da inovação para a 3M global bate em todas as subsidiárias. Se a meta da 3M é que 40% das vendas até 2016 venham de novos produtos, a subsidiária brasileira tem que seguir esse mesmo objetivo e, portanto, investe e trabalha aqui para que isso aconteça. Temos um esforço e um investimento muito grande em Marketing para conseguir capturar essas experiências que falamos lá no começo e um investimento grande para trazer esses insights e essas oportunidades para desenvolver nos nossos laboratórios.

Em 2008, fizemos um novo laboratório aqui no Brasil e estamos expandindo, trazendo equipamentos novos para acelerar o tempo de desenvolvimento dessas experiências e buscando o domínio que a 3M tem lá nos Estados Unidos em algumas plataformas de tecnologia para trazer para cá competências locais. No Brasil, por exemplo, desenvolvemos uma parceria com a Fiat e conseguimos criar uma tecnologia que permitia, ao comprar o Novo Uno, personalizá-lo com a cara do consumidor.

Mundo do Marketing: Que empresas brasileiras você destacaria em inovação?
Luiz Serafim: Não podemos deixar de falar da Petrobras. A Natura certamente é uma empresa que tem processos muito interessantes de estruturação da organização, metodologias e métricas muito fortes. Outra empresa é o Grupo Pão de Açúcar. Fiquei muito impressionado com o trabalho que eles fazem. Há muito inovação no processo de entender o consumidor e o comportamento de consumo, além da transformação dos pontos de venda. O Grupo tem uma loja verde pioneira em Idaiatuba, além de um programa em parceria com a Unilever de coleta de embalagens e resíduos nas lojas, que comemorou 10 anos. A transformação do portfólio das lojas, tudo isso é inovação.

Mundo do Marketing: Como você vê, daqui para frente, a questão da inovação no Brasil?
Luiz Serafim: O cenário de inovação no Brasil, hoje, ainda não é dos mais positivos. Temos melhorado gradualmente, mas ainda é pouco condizente com o status e o tamanho da economia brasileira. Nossos produtos de exportação são basicamente primários. Existe ainda uma oportunidade muito grande. Por outro lado, nunca houve como agora um envolvimento, um engajamento dos players, dos diversos atores da sociedade brasileira, em promover a inovação. Vemos desde iniciativas do Governo, como incentivos fiscais, até os empresários, com a Confederação Nacional das Indústrias, que tem um movimento que se chama Mobilização Empresarial pela Inovação, lançado há uns 2 anos.

Se formos para a academia, há universidades como USP e Unicamp, que encontram mecanismos de transferência tecnológica, onde a pesquisa se desenvolva e seja aplicada para trazer resultado na economia das empresas. Há ainda ações de grandes companhias como a Vale, a própria Natura e a IBM, que está trazendo um laboratório para o Brasil. A GE também está construindo um centro importante no Rio de Janeiro. Grandes empresas globais escolheram o Brasil como um de seus pólos de desenvolvimento. Acredito em maior velocidade nos próximos anos.

Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing | 24/04/2012
sylvia@mundodomarketing.com.br

 

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12 tendências globais para 2012 e o papel do Brasil nesse contexto

Sites de recompra coletiva, telas espalhadas por todos os cantos, produtos e serviços que ofereçam conveniência acima de tudo. Essas são algumas das 12 tendências de consumo globais para 2012 traçadas pelo trendwatching.com que já são vistas no Brasil. Foi-se o tempo em que o mercado brasileiro ficava para trás quando comparado ao de economias mais maduras como Estados Unidos e Europa.

Mais que isso: hoje, os países emergentes começam a ditar as regras e movimentar a dinâmica dos negócios mundiais. A primeira tendência destacada – Red Carpet – é uma prova disso. Os consumidores chineses, principalmente, são cada vez mais paparicados pelas empresas de todo o mundo, que buscam oferecer serviços e regalias feitos sob medida.

É o caso da Harrods, em Londres, que conta com 70 funcionários falando mandarim e instalou 75 caixas específicos para o sistema China UnionPay. Ou da rede Hilton Hotels Worldwide, que criou um serviço que tinha como alvo os viajantes chineses, disponível em 30 hotéis Hilton espalhados pelo mundo, e que oferece assistência personalizada aos hóspedes.

O interesse não é à toa. Residentes da China fizeram mais de 30 milhões de viagens para países estrangeiros apenas no primeiro semestre de 2011, 20% a mais em relação a 2010, de acordo com o Ministério de Segurança Pública da China. Na cola desta tendência, é provável que os indianos e brasileiros também ganhem um papel cada vez maior na estratégia das companhias.

“Há lojas no exterior que já contratam brasileiros para atender os próprios brasileiros, assim como a Harrods fez com os chineses”, destaca Luciana Stein, criadora do Trendroom, braço brasileiro do trendwatching.com no Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Saúde monitorada e produtos em oferta
A segunda tendência apontada pelo trendwatching.com também é vista por aqui, ainda que de maneira tímida. Diy Health – ou “Saúde: Faça você mesmo” – mostra que é crescente o número de aplicativos e aparelhos que permitem aos consumidores monitar a saúde, com discrição e autonomia.

“Os dispositivos pessoais para controlar sua saúde e das pessoas com quem se importa já são uma realidade dentro do mercado brasileiro. A indústria nacional vem se preparando para lançar esses produtos”, diz Luciana. O terceiro ponto indicado como tendência global também é praticado no Brasil. Dealer-Chic mostra que, para os consumidores, garantir a melhor oferta está se tornando uma fonte de orgulho e status.

“No último fim de semana (dias 10 e 11), alguns clientes ganharam um bônus para comprar uma máquina na loja da Nespresso, no Jardins (em São Paulo), com 50% de desconto. Marcas de Luxo normalmente não fazem ações com cupom. No momento em que a Nespresso deixa pessoas durante quatro horas esperando na frente da loja, nota-se que existe uma mudança de cultura”, acredita a especialista.

Ano do mobile payment
O mesmo, no entanto, não pode ser dito sobre a quarta tendência: Eco-Cycology. A expectativa é que, em 2012, as marcas sejam cada vez mais responsáveis por recolher seus produtos e descartá-los da maneira mais adequada. No Brasil, isso ainda está distante de ser uma realidade. Diferente do Cash-Less, que indica um futuro próximo sem dinheiro vivo, graças a empresas como PayPal e a serviços como o Google Wallet.

Por aqui, a moda também deve pegar. “O Banco do Brasil foi muito ágil em instaurar o mobile payment e surpreendeu porque normalmente é um banco muito conservador. Acho que 2012 será o ano de estouro do mobile payment”, conta Luciana.

Com a expansão da base da pirâmide, outra tendência global perfeitamente aplicável ao Brasil é a Bottom of the Urban Pyramid (BOUP). Os consumidores emergentes estão nos espaços urbanos e é neles que têm experiências com as marcas. As empresas precisam criar inovações exclusivas para estes consumidores, que também têm desejos materialistas e estéticos, mas não contam com os salários da classe média.

Foi o que fez a NCR, que desenvolveu o caixa eletrônico Pillar com tecnologias biométricas para que seja adequado ao uso de populações analfabetas e semi-analfabetas. No terceiro trimestre de 2011, a empresa começou a testar cinco protótipos nos Estados Unidos, com a intenção de lançar o equipamento em mercados em desenvolvimento.

Sem stress
A busca por produtos e serviços que não exijam esforço e tragam uma sensação de conveniência é exemplificada pela sétima tendência, Idle Sourcing. No mercado nacional, o conceito já é traduzido por serviços como o “Sem Parar”, que dá passe livre nos estacionamentos e pedágios mediante o pagamento de uma mensalidade.

“Se eu pudesse traduzir para o português seria ‘sem stress’. Todo produto ou serviço criado sem barreiras. Não falamos mais de qualidade, mas de conveniência. Qualidade se tornou muito básico”, ressalta Luciana.

A oitava tendência, entretanto, ainda não faz parte da realidade dos brasileiros. Batizada de Flawsome, aponta que os consumidores querem marcas mais humanas, que mostrem suas falhas e saibam lidar com elas. Casos como o da Domino’s dos Estados Unidos, que incentivou os clientes a se manifestarem livremente, falando mal da marca, ainda são raros por aqui.

“Normalmente, as marcas brasileiras não têm estômago para lidar com esse confronto. Os Diretores de Marketing não suportam críticas negativas e isso é uma das coisas que mais poderia ajudar o mercado de consumo brasileiro: se abrir para que as marcas se mostrem como pessoas, e com condições de administrar tudo isso. No momento em que isso fosse adotado, os consumidores responderiam”, aponta a executiva.

Cultura das telas e recompra
Já as tendências seguintes fazem parte do dia a dia dos brasileiros. Screen Culture mostra um mundo onde os espaços urbanos estão tomados por telas e dão a oportunidade para que as marcas desenvolvam conteúdo relevante e específico para cada local. Por outro lado, o Recommerce projeta uma realidade em que as pessoas tendem a trocar produtos usados por descontos ou revender aquilo que já não querem mais.

Casos nacionais como o site Comprei e não vou!, que reúne anúncios de venda de ingressos de forma colaborativa, ou da HP, que oferece descontos em novos produtos na entrega de itens usados da marca, ilustram o Recommerce.

Entre as tendências de consumo para 2012, aparece ainda o Emerging Maturialism, indicando que as pessoas adotarão marcas que vão além dos limites convencionais, com produtos e serviços sinceros ou arriscados. “Hoje não encontramos exemplos no Brasil. A publicidade, por exemplo, passa a mão na cabeça dos consumidores, não confronta”, acredita Luciana.

A lista está completa com Point & Know, propondo que 2012 será um ano de recompensas instantâneas de informação visual, impulsionado por tecnologias como o QR code. Apesar de ter sido amplamente adotado pelas marcas brasileiras, o QR code ainda representa uma grande oportunidade para surpreender os consumidores, se usado de forma pertinente.

“Fico surpresa com a velocidade em que determinadas tendências tecnológicas são adotas, como os QR codes, que se disseminaram rapidamente no Brasil. Mas não acho que as pessoas façam uso deles. As marcas precisam criar ações relevantes, que atraim o interesse dos consumidores”, explica.

Por Mundo Marketing/Sylvia de Sá

 
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Publicado por em 25/01/2012 em Uncategorized

 

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Neuromarketing e a influência no comportamento de compra

Boa parte da eficiência do nosso cérebro está no fato de que ele é capaz de cortar caminho pela realidade e usar padrões aprendidos, emoções e instintos antigos para montar um contexto com o qual podemos as tomar decisões diárias em nossas vidas.

O chamado Neuromarketing trabalha com esses elementos e como eles interagem na nossa mente e na anatomia do nosso cérebro. Nessa palestra, Amy Africa, uma executiva da Eight by Eight, apresentou os principais fenômenos que ocorrem em nosso inconsciente e que determinam as estratégias mentais de compra e consumo. Ela também discutiu como aplicá-los no marketing voltado para o shopper. Veja os principais pontos.

• Nós somos todos auto-centrados. Nosso cérebro sempre está pensando em quatro coisas e como elas nos afetam: fugir, lutar, comer ou atividade reprodutiva. Isso é instintivo, ou seja, a toda interação rodamos um programinha que pergunta; isso é de comer? Isso vai ME comer? E assim por diante. Esse exercício constante é cansativo. Por isso, no processo de compra, preferimos comprar em locais conhecidos, familiares e sem risco.

• Preferimos o contraste preto-no-branco e não os tons de cinza para tomar decisões mais rápidas. Situações complexas nos perturbam e abandonamos a compra. Por isso, os sites de sucesso têm botões do tipo “prossiga para o checkout agora!”. Amy chegou a apostar com o público que qualquer que fosse o item colocado em primeiro lugar na loja online venderia 75% mais pelo simples fato de ser o primeiro.

• Somos visuais. Vídeos funcionam no mundo do e-commerce por que as pessoas usam muito mais esse sentido do que os demais. Segundo a palestrante, estudos médicos mostram que o córtex visual (parte do cérebro que processa as imagens, transformando-os em pensamentos) é 40 vezes mais rápido do que o cortex não especializado. Além disso, não se pode “desver” o que foi visto – o córtex visual é muito poderoso também para criar memórias.

• Procuramos padrões. Ao longo da evolução humana desenvolvemos a habilidade de conectar causas a efeitos e procurar padrões em todas essas respostas da natureza. Por isso se um varejista erra o pedido duas vezes acreditamos que irá errar na terceira. É importante ter consistência.

• Gostamos de coisas tangíveis. Conceitos abstratos que escondem uma série de outros conceitos por trás são difíceis de compreender e “derrubam” nossa atenção. Quando estamos fazendo publicidade de algo devemos ser diretos, escrever sem utilizar palavras abstratas que tiram o consumidor do nosso campo de influência.

• Gostamos de limites. Quando colocamos uma promoção por tempo limitado as chances de sucesso são muito maires do que quando não dizemos quando acabará.

• Gostamos de atalhos. Ao planejar a interação com o shopper devemos prever que atalhos eles gostariam de tomar, principalmente no e-commerce e antecipar o caminho do shopper.

• Somos seres emocionais que pensam e não o contrário. As emoções se sobrepõe ao pensamento. Amy perguntou a audiência onde estavam em 11 de setembro de 2001. Todos sabiam a resposta. Quando há uma emoção associada a um evento, a lembrança é muito mais forte. O desafio é usar isso a favor do varejista?

• Somos imediatistas. De fato preferimos colocar o presente em primeiro lugar. Então se voce é o fabricante de produtos saudáveis ou um produtor de frutas e verduras deve criar estratégias para tornar o benefício dos produtos visíveis agora e não no longo prazo.

• O medo da perda é mais forte do que o potencial de ganho. Voce faria uma cirurgia com 90% de chance de sucesso? Provavelmente sim. E se a cirurgia tivesse 10% de chance de fracassar? Provavelmente não. A forma como colocamos as palavras faz diferença.

• Não gostamos do desconhecido.

• Respondemos ao status por que ele nos dá o conforto de uma avaliação superficial da realidade.

• Reciprocidade tem um poder imenso. Um hotel fez um teste e colocou um cartazete no banheiro dizendo “reutilize sua toalha mais de uma vez e faremos uma doação para uma entidade X”. Resultado 0% de reuso. Quando o mesmo hotel escreveu “reuse sua toalha e daremos $1 para a entidade X” 45% dos hóspedes reutilizaram as toalhas.

• Escassez funciona. Se tivermos dois potes com biscoitos e um deles tiver apenas dois enquanto o outro estiver cheio, acreditamos que o primeiro tem os melhores biscoitos. As vezes menos é mais.

Meu olhar: Neuromarketing é baseado em neurolinguística, fundamentalmente. É difícil colocar em 40 minutos de palestra uma assunto tão vasto e interessante. Então, vai minha dica pra quem quer se aprofundar: leia os autores clássicos do tema, como Joseph O’Connor (Neurolinguística) e Antonio Damasio (O Erro de Descartes). E para saber mais sobre como aplicá-lo varejo vale a pena conhecer Marc Gobé – o mestre de toda uma geração de neuro marketeiros voltados para o design de produtos e pontos-de-venda. No livro Shopper Marketing (ed. Atlas 2011, deste autor) também há aplicações do Neuromarketing para gerar insights de varejo. Vale a pena conferir!

Por Mundo Marketing/Rafael D’Andrea é fundador da ToolBoxTM e diretor da Agência Shopper.

 
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Publicado por em 24/01/2012 em Uncategorized

 

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