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Breaking through the boundaries

Marketers believe Latin America is on the cusp of transformations that will reshape its consumer markets for years to come.
Latin America is urban and young, with over 370 million people aged 35 years and under, and it is increasingly technologically sophisticated, says Carlos José Fonseca, vice president of International Markets Strategy at MasterCard Worldwide.
Access to cell phones is already on par with US parameters, and education levels are rising as economic conditions improve.
“The overall implication of this, in terms of consumer behaviour, is a dynamic and better-informed consumer, with higher expectations and emerging and demanding needs that constitute a significant business opportunity,” says Fonseca.
This dynamism challenges companies’ decision making and market research’s role in shaping strategy. The flows of data may be there, but the discernment to sift them in large quantities and in a value-adding manner does not come easily, says Fonseca. Marketers must constantly make difficult decisions about priorities and choose specific problems that they wish to solve.
“The challenge of being a better listener in this day and age is greater than ever,” he says. “Reacting quickly and efficiently is important, but it is even more important to pick your battles.”
Rational consumers
Gone are the days when LatAm consumers could be relied upon to maintain brand loyalty out of simple familiarity and well-worn emotional attachments.
The region’s shoppers have now become hyperaware of cost-benefit, regardless of their income levels, and are increasingly concerned with issues such as nutrition, environmentalism, charitable causes, and corporate social responsibility, according to Paloma Altolaguirre, corporate manager, market intelligence, at Mexico’s Grupo Gruma.
“After suffering the impact of the recent economic crisis, consumers will no longer ‘give away’ their money, and there’s no turning back on that,” says Altolaguirre. “For many more years, despite a recovery in their purchasing power, the consumer will continue to be cautious with their money.”
Not only that, but consumers have also become more concerned about saving time and shopping efficiency, she adds. Other concerns have become more important too, including security, since crime lingers as a key problem in many countries.
“That feeling of safety and security which organised commerce can often offer the consumer has become a factor in shopping decisions,” says Altolaguirre, “and has boosted the growth of retail businesses and represents a huge opportunity for emotional brands to establish a bond.”
Of course, on the other hand, for market researchers, security worries and concern about time-saving have meant a plummeting survey response rate.
But perhaps the overriding factor shaping consumer behaviour is the relatively positive performance of the region’s economies in the last decade, even as financial crises enveloped Europe and the US. That trend is especially pronounced in Brazil, which this year became the world’s sixth-largest economy. Brazilian consumers are beginning to plan their futures around an expectation of stability and upward mobility.
“Brazil is the great engine leading the region in terms of positivity and progress,” says Pablo Kennedy, global and Latin America knowledge and insights director at The Coca-Cola Company. “Brazilians are optimistic. People believe they are going to be better off in the future and that makes a big difference in their spending habits.”
This attitude means Coca-Cola’s consumers, even as they rebalance household budgets, are looking beyond the basics and demanding choices in tune with their new lifestyles. With larger incomes and more access to information, they’re looking to purchases with more value added, such as fruit juices. “Latin Americans are gaining access to a greater breadth of product categories,” he adds.
Fast-paced marketplace
If LatAm’s consumer markets ever felt slow paced, that day is definitely now past. Marketers report constant pressure to gain an edge on competitors, as well as bottom-up pressure from consumers for products that offer solutions to life’s challenges.
This competitive atmosphere, at its best, generates a virtuous cycle in which competition spurs innovations, and these in turn lead to quality of life improvements. “There’s a more aggressive attitude on the part of market participants, and much more is offered, which generates benefits to the consumer, since in the course of our search for their preferences we’re constantly offering better products and at a better price,” says Altolaguirre.
Companies have also become more sensitive to their role in countries’ social progress. As the region’s citizens become more knowledgeable about the business world and aware of their own clout as consumers, they evaluate marketers differently.
Many companies have commissioned market research to learn more about countries’ emergent middle classes, as well as “base of the pyramid” (BOP) poorer consumers. These segments offer a business opportunity, but marketers are also aware they have responsibilities in terms of easing these new participants’ entry into the consumer space.
Thus, MasterCard is promoting financial education to drive a world beyond cash and further empower lower-income consumers, while also producing technology to make payments safe and simple at the BOP. It also exchanges expertise with nonprofits such as the microfinance specialists Grameen Foundation and PlaNet Finance important for gaining a richer picture of reality.
Says Fonseca, of MasterCard, “we believe upward social mobility is a key trend and we want to contribute to it. We are continuously exploring new technologies to better serve the bottom of the pyramid and empower consumers in general.”
As challenging as LatAm has become, and diverse as it is, one rewarding facet of working there is that messages carry well across countries, if the tone of communication is fine-tuned for different contexts.
“Not only do we find that many values are universal, but in LatAm these values are generally shared,” says Coca-Cola’s Kennedy. “Insights generally are applicable across the region.”
What’s certain is that the region’s advertisers are boosting spending. According to ESOMAR’s last global survey, “Global Market Research 2011,” marketers spent well over US $16.8 billion to advertise in the region in 2010, the last year for which complete data is available (the figures exclude Colombia, Mexico and some smaller markets). That represents a 23% increase over the 2009 spend. Over US $10.5 billion was spent in the Brazilian market alone.
New demands
But growth does not come without friction. Marketers worry researchers are not always keeping pace with new pressures, and they suggest that in many instances agencies remained attached to old models for doing business.
Suzana Pamplona, global strategic insight director at Johnson & Johnson, wants to know why it is that the wide availability of new technologies hasn’t speeded up the delivery of quantitative survey results.
Some agencies are still working with the same old deadlines for some types of research,” says Pamplona. “Even considering all the electronic smart devices, mobile and online, we still have to wait 8 to 12 weeks for more complex quantitative research.”
There are also opportunities in how data collected online is processed, argues Pamplona. She says this analysis is being done mostly according to highly systematised metrics – flagging comments as negative, neutral, or positive, for example – without enough attention paid to other methods for parsing the rich data generated by online interactions.
“There is a great deal of room for a more customised analysis of all this already-quantified data,” she says
Finally, Pamplona believes a technocratic culture lingers in parts of the research industry, which has prevented it from being more proactive in innovating, guiding users of research and re-framing the information available.
Researchers should not be afraid to recommend concrete business decisions, Pamplona believes, or to play the role of strategic consultants or knowledge curators, or to “have an opinion and ultimately also be accountable for that decision. Insights are not for psychological comfort. We need to turn insights into actions.”
Kennedy, of Coca-Cola, agrees that many providers have remained mired in the now-baseline practice of producing research reports and data, and not going much further than that. On the whole, in LatAm, he sees the larger research outfits as slow to understand that clients expect more. “The smaller companies have managed to adapt more quickly and more effectively,” he says. “Number crunching is no longer enough.”
As an example of what the new market research provider-client relationship could look like, Kennedy draws an analogy with the constant feedback relationships between companies and consumers on social media. (Coca-Cola, for example, has a Facebook page with over 40 million “likes.”)
Too many research agencies, says Kennedy, think the relationship with the client is about meeting a deadline, and then simply waiting for the next call.
“Today we’re in a constant dialogue with the consumer. And just as that relationship does not come to an end, our relationship with the research agencies shouldn’t come to a conclusion. The relationship is not just about delivering projects. It should be an ongoing flow of conversation. There are very few research providers that seem to understand that – I can count them on one hand – and I think there’s a great opportunity there.”
New methodologies
LatAm market research has definitely not lagged in absorbing all the available methodologies. Regional researchers deploy techniques such as neuroscience, social media research, mobile, ethnography and online consumer innovation groups.
Pamplona, of Johnson & Johnson, sees a common denominator to many of these new approaches. They allow for market research that does not disturb the day-to-day reality of the multitasking, on-the-go consumer as a typical face-to-face or phone survey might.
“If the new technologies are allowing more of this, we have to embrace them,” she says, “being careful of course to maintain our ethics and how we deal with consumer privacy.”
Some methodologies are better adapted to certain products and markets. Grupo Gruma, a multinational maker of tortillas, chips, flatbreads and flours, has experimented with neuroscience but has yet to find a concrete application for this approach, says Altolaguirre. Gruma has applied online consumer innovation groups only in Australia, the US and the UK, where the company markets more value-added products, but not elsewhere.
Fonseca, of MasterCard, acknowledges that innovative methodologies are important but argues that research should not lose sight of its ultimate goal: delivering new and better services to consumers.
To that end, he says, there should be a search for methodologies that improve data collection and interactions with respondents, “but equally important is to develop analytical processes to derive incremental knowledge from that information, and put it into actions that better serve those consumers.”
“Ultimately, for us in Latin America and around the world the challenge is to have the proper insight that enables more precise development of products and services,” adds Fonseca. “We do this by leveraging our technology and by continuing to innovate, and evolving our research capabilities.”
This approach, focused on results, was a common thread in the opinions of the marketers, some of whom proposed a greater emphasis on pay-for-performance schedules for research. All said they would welcome a closer, more consultative partnership with researchers, and desired that researchers better understand the ins and outs of their business.
“This is key to focus research, so that it ultimately generates a bottom-line impact,” says Fonseca.
Carlos Jose Fonseca is Vice President of International Markets Strategy at Mastercard Worldwide, Pablo Kennedy is Global and Latin America Knowledge and Insights Director at The Coca-Cola Company, Suzana Pamploma is Global Strategic Insight Director at Johnson & Johnson, Paloma Altolaguirre is Corporate Manager Market Intelligence at Grupo Gruma.

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A bright future for market research

Market researchers must transform themselves into internal consultants who dispense insight not just analysis if they are to survive the next decade.
The internal market research department is under attack. Times are tough and market research, like every other function, is being called upon to demonstrate its value. Some companies have already outsourced the entire function and more are considering a similar move, so it is up to market researchers to justify their existence now and for the future.
Market research departments will be a thing of the past within a decade unless we embrace a fundamentally different vision of our roles. Firstly, we must deliver more than just data. The days are gone when senior managers are prepared to sit through a presentation of 200 slides; nowadays, market researchers must make clear recommendations that address the specific business question at hand. We must deliver insights that are rooted in good quality data and forged by our personal experience and expertise. Secondly, market researchers must act as internal consultants. We must shrug off the cloak of invisibility and take responsibility for our opinions and recommendations. Market researchers that merely pass along a question from the Board or a senior manager to an outside consultant will never be seen to add value.
Delivering the vision
In order to realise this vision, there are six preconditions that market researchers must meet in order to flourish. Firstly, market researchers need the right skills and the right personality. Must-have skills include: a solid background in statistics and experience in research design and analysis; an understanding of the strengths and weaknesses of secondary data sources; and, experience in strategic forecasting. Soft skills are just as important and market researchers of the future must be analytical, objective and accurate, they must be great communicators and possess an inspiring, convincing personality. Importantly, they must understand emotional drivers and be passionate about everything they do.
The second precondition focuses on that most precious of commodities – time. By outsourcing all activities that do not add value, market researchers will have more time to spend on value-adding activities, such as formulating insight-based recommendations. At Bayer Healthcare Pharmaceuticals, for example, the market research department produces around 1,500 Powerpoint slides during our quarterly reporting process. This is an incredibly time-consuming process but because most of these slides are converted from existing spreadsheets, it was possible to outsource their preparation to a company in India.
Thirdly, researchers must maintain a business focus if they are to become internal consultants, keeping their eyes firmly on the products and/or therapeutic areas for which they are responsible.
The fourth way to future-proof the market research department is to embrace diversity. Different is good – diversity sparks new insights, stimulates new ways of thinking and increases innovation. Diversity in all forms, in cultural and educational background, in experience and skills, in personality types enriches the thinking process and is particularly important when considering new markets.
Fifthly, maintain the independence of the market research function. While the budget for the research itself must remain with the internal customer – otherwise they will order every study they can think of – market research must be impartial if it is to consult from a neutral point of view. Marketers may not always like what researchers tell them, but CEOs and the Board are always interested in our evidence-based insights.
The final precondition needed to ensure the survival of market research is to give researchers a clearly defined career path. Traditionally, market research has not been seen as a ‘sexy’ area for motivated, talented people to choose as a career, with many choosing marketing or business development instead. However, attracting and retaining top people is clearly a crucial component in creating a flourishing market research function.
Resistance is futile
Even with a clear roadmap, transformation and change are never easy. Resistance is inevitable. Plus each company is different, possessing its own unique structure, goals and ways of working, so approaches must be carefully shaped to match the specific needs of each organisation. However, help is at hand.
Together we are stronger; the best way to develop innovative and effective solutions is through close collaboration. In addition to bolstering the overall future health of pharmaceutical market research through its important Code of Conduct, which pushes for higher and consistent standards across the industry, its extensive training programme and its lobbying activities, the European Pharmaceutical Market Research Association (EphMRA) also provides vital public forums for discussion and debate.
Discussing issues, debating mutual problems and sharing insights are crucial to the transformation of market researchers from data crunchers to value-adding internal consultants. The Association’s most recent meeting, held in Brussels earlier this year, brought over 80 senior market researchers from across Europe together to discuss this issue and others. The debate was lively and robust, and provided a great deal of insight that attendees were able to take back to their own companies; insight that will help them to survive the tough times we are currently live in.
The questions asked – and insight generated – reflected the concerns and hot issues of those working on the ground in pharmaceutical companies. How do I maintain the independence of my department in times of cost cutting? The answer: Fight for it! Expect your independence to be challenged and prepare for it; gather your data and arguments as you go, including examples of the path not travelled, where your advice saved money. How do I gain the buy-in of senior management? Sell the value of what you do but owning your decisions. Never start a sentence with ‘It depends’; always start with ‘I think’ or ‘I believe’. Have the courage to speak up when the wrong conclusions are being drawn from the data and senior managers will see the value of market research.
Other questions included: How do we maintain a business focus? The role of the market researcher is to ask questions of the person commissioning the research, to ask: ‘What business decision has led to this study?’ If the answer is vague then researcher should advise that the study be revised. There must be a concrete business rationale for all studies. How do we ensure that we attract the right people with the right skills, and retain them? How do we make market research sexy? It is a virtuous circle: then we demonstrate our skills and our value, the more visibility we have with the brand team. The better market research is regarded within the business, the more people will want to come and build a career in market research.
The role of agencies
External market research consultancies also have a vital role to play in the transformation of market research. However, in turbulent times, the temptation to bypass market research in order to reach the marketing department or senior management directly is powerful. Agencies must resist this urge as this approach is always unconstructive.
The internal market researcher can be an agency’s best friend. In smaller companies that lack a significant market research function, a closer link with marketing might be preferable, but never in larger organisations. Effective internal researchers understand the needs of the research, can help to choose the best methodologies, plus they have access to secondary data and they know the politics and personalities within their organisations.
As market research transforms, agencies too must take a hard look at their offering and be prepared to adapt. Project leads must be fully skilled market researchers, who understand all aspects of a project rather than just being sales persons. Agencies must offer in-depth statistical know-how across full range of market research methodologies, resisted the urge to shoehorn a customer’s problem into their own methodology portfolio. Finally, agencies must understand the client and be empathic, they must ask more questions about a project and should feel able to challenge a client if they feel they have a better approach to answer the business question.

Dr Thomas Hein is Vice-President of Global Market Research at Bayer Healthcare Pharmaceuticals
By Esomar

 

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Em breve, a sua empresa vai investir muito em design Em breve, a sua empresa vai investir muito em design

Mais que isso: em poucos anos, existirá um departamento de design em sua empresa! Não entendeu? Com o Marketing, aconteceu de modo parecido… Pensando hoje, é inconcebível que alguma empresa mais estruturada não possua um departamento de Marketing. Na maioria dos casos, o Marketing tem um papel central dentro da organização, não é? Mas nem sempre foi assim!

Há pouco mais de três décadas, muitas empresas, no Brasil, ainda não tinham departamentos de Marketing, e os profissionais dessa área frequentemente eram mal compreendidos. Denominar alguém de marqueteiro era pejorativo e, muitas vezes, usado como sinônimo de enganador, alguém que nos faria comprar algo de que não precisávamos.

Como disse anteriormente, isso mudou bastante, e não cabe aqui escrever como e por que, ao longo dos últimos 40 anos, o Marketing foi, aos poucos, reconhecido e valorizado. Meu objetivo é alertar que o mesmo acontecerá com o design. E se você ou a sua organização ainda não se deu conta disso, é melhor abrir os olhos.

Na verdade, as empresas nascidas na era digital, em especial as mais recentes, como Apple, Google, Facebook, Amazon e as de telecom, como Nokia, Samsung, ou Motorola, já possuem departamentos de design. Não estou me referindo a departamentos para desenvolvimento formal e funcional dos produtos, senão poderíamos incluir aí muitas empresas do início do século XX, como as automobilísticas por exemplo. Refiro-me às empresas que fazem uso do design como parte essencial das suas estratégias de marca, pesquisando novas tendências e futuras necessidades do mercado para o aprimoramento de processos ou reposicionamento de produtos e/ou serviços.

Para interpretar a percepção das pessoas com relação aos produtos ou serviços e identificar novas necessidades, exige-se um olhar multifacetado, em especial para o futuro que, na maioria das vezes, ainda está indefinido. Para isso, as empresas precisarão de áreas com abordagens diferentes: uma voltada objetivamente para o presente e outra idealizando futuros possíveis. Ouso dizer que a área que olhará para espaços que ainda não foram ocupados será o departamento de design.

O Marketing continuará vital para o negócio, cuidando da operação geral e identificando oportunidades de mercado, enquanto o departamento de design buscará as tendências e mapeará os movimentos comportamentais, integrando-os às novas possibilidades tecnológicas, tanto para o aprimoramento das ofertas existentes como para o desenvolvimento de novas. O novo paradigma está na velocidade da ressignificação das coisas. Atualmente, os produtos não morrem porque deixam de funcionar, mas porque perdem o seu sentido para a nossa vida.

Os resultados econômicos para empresas que usaram o design como parte de suas estratégias são nítidos. Veja como a Nestlé, com forte ajuda do design, fez a marca Nespresso ocupar instantaneamente uma posição de ponta no mercado do consumo de café. Com equipamentos (máquinas maravilhosas, limpas e fáceis de usar) e abastecimento (cápsulas lindas que mais parecem bombons), criaram um ciclo virtuoso que transpôs um simples cafezinho para a categoria luxo! Explorando a cadeia da experiência de ponta a ponta, a Nespresso ressignificou o que antes era um produto popular e de baixo valor.

No Brasil, o entendimento do design ainda não vai muito além de atuar nos elementos formais e, com isso, deixar as coisas atraentes para os consumidores, o que revela o nível de imaturidade de grande parte das empresas brasileiras. Em países onde o design é adotado há mais tempo e como parte integrante da estratégia da marca, classificam-se as organizações em quatro estágios de maturidade (the design latter): as que estão no nível mais baixo e ainda não usam design; as do segundo nível, que usam o design apenas como ferramenta embelezadora; as que estão num patamar um pouco mais alto, entendendo o design como um processo transversal; e as que estão no nível mais avançado e utilizam o design como parte essencial da estratégia do negócio.

Muitos países possuem programas governamentais que estimulam a compreensão e a adoção do design como elemento fundamental para os resultados dos negócios, fazendo-o ser parte da visão estratégica para o desenvolvimento comercial de nações como Dinamarca, Coréia do Sul ou Reino Unido. A Coréia do Sul, por exemplo, fez, nos últimos anos, grandes investimentos em formação profissional, apoio e financiamento às empresas. Está promovendo um rápido crescimento do design no país e influenciando outros países da região, como China e Japão. Exemplo: a Samsung, com o apoio do governo coreano, mudou seu foco e deixou de ser considerada uma empresa que copia para ser avaliada como a quinta maior geradora mundial de patentes, atrás da IBM e da Cannon, mas na frente da Sony e da Hitachi. Parafraseando o que Margareth Thatcher, primeira-ministra do Reino Unido, disse em 1987: “Design or decline!”.

Mais cedo ou mais tarde, a sua empresa vai investir seriamente em design, e se ainda não despertou para as vantagens de conduzir sua gestão baseada em estratégias de design, está na hora de subir os degraus dessa escada. Os dias de competição por preços estão contados, especialmente quando países da Ásia estão produzindo produtos cada vez mais baratos. Para marcas serem competitivas no futuro, terão que basear o sucesso no design, na inovação, na criatividade, na exploração da tecnologia e na rapidez em responder às mudanças de mercado.

Se você ainda tem dúvidas de que investir em design é importante, leia o que Bob Hayes, professor da Harvard Business School, afirmou: “Há 15 anos, as empresas competiam em preços. Hoje competem em qualidade. Amanhã competirão em design”.

Por Mundo Marketing/Ricardo Leite é sócio e diretor de criação da Crama Design Estratégico

 

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O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Em um cenário onde o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez menor, oferecer novidades que sejam relevantes e atendam às necessidades dos consumidores se tornou um desafio para as empresas. Compreender as preferências e expectativas que o target tem em relação aos seus produtos e também aos da concorrência é o pensamento que deve guiar as estratégias das companhias.

Esta é orientação defendida por Rabikar Chatterjee, professor de MBA da University of Pittsburgh. Segundo o educador, ao inovar as empresas devem levar em conta um série de fatores, desde a escolha das commodities até o planejamento dos resultados a longo prazo. Estudar junto ao consumidor quais as características que eles esperam de um produto e conhecer sua vantagem competitiva, com base em metodologias confiáveis, são ações que colaboram para melhorar o desempenho das companhias e ampliar o entendimento do mercado.

Países como o Brasil, a Índia e China tem ganhado destaque não apenas pelo seu crescimento econômico. Empresas norte-americanas e europeias veem oportunidades de aprender com os mercados locais sobre soluções de baixo custo, que podem proporcionar mais benefícios aos consumidores, sem abandonar a qualidade e o design. Leia a entrevista na íntegra abaixo, em que o professor explica detalhadamente essas iniciativas.

Mundo do Marketing: As empresas têm dado mais atenção à opinião dos consumidores para desenvolverem produtos. Quais as vantagens e desvantagens de utilizar esta estratégia?
Rabikar Chatterjee: A grande vantagem é que se for usada de forma correta, permite conhecer melhor o seu consumidor. É uma oportunidade para as empresas entenderem melhor não somente o target, mas também os pontos de conflito dessa relação. O risco que se pode correr é irritar o cliente, invadindo sua privacidade. Ao lidar com estas informações é preciso ter cuidado. Com o aumento do conhecimento dos consumidores, não há mais chances para enganá-lo. O Marketing deve apoiar o produto, mas se ele não for bom, nenhuma estratégia poderá funcionar.

Mundo do Marketing: As empresas sabem o que os consumidores gastam com os produtos de sua empresa, mas desconhecem quanto gastam com a concorrência. Como essa metodologia pode colaborar para saber o que realmente o consumidor deseja?
Rabikar Chatterjee: Quando uma companhia desenvolve um produto não deve focar somente no consumidor, mas também pesquisar a concorrência. Uma das técnicas de pesquisa que pode colaborar nesse processo é a análise conjuntural. Essa metodologia leva em conta os fatores que interferem na escolha dos consumidores por uma determinada mercadoria ou serviço.

Na compra de pneus, por exemplo, os atributos que podem ser importantes para o consumidor são o preço e a duração. Vamos supor que um modelo custa R$ 100,00 e roda por 100.000 km. Outro custa R$ 50,00 e dura 50.000 km. Nós também temos uma alternativa que custa R$ 50,00 e roda por 100.000 km e mais uma que vale R$ 100,00 e dura por apenas 50.000 km. Quais destas opções os usuários escolheriam? Certamente, a que tem menor valor e melhor desempenho. E qual seria a última opção? Alto preço e alta performance.

No caso de termos as duas seguintes opções: um pneu que custe R$ 100,00 e rode por 100.000 km e outro que custe R$ 50,00 e dure R$ 50,00. Aparentemente eles são o mesmo. Mas consumidores podem ter visões diferentes sobre estes produtos. Nessa situação podemos acrescentar ainda um terceiro elemento, a marca. O que eu quero mostrar é que alguns trade-offs permitem descobrir as preferências dos consumidores.

Quando se realiza uma análise conjuntural fora de situações hipotéticas há um número muito grande de fatores envolvidos. Como exemplo podemos citar a cadeia de hotéis Marriot, que tem 57 aspectos a serem analisados. Esta técnica é muito usada quando uma empresa está criando um novo produto para descobrir como o consumidor faz suas escolhas. Há 30 anos a Clark, empresa do segmento de empilhadeiras utilizou esta metodologia para descobrir qual modelo seria ideal para introduzir no mercado brasileiro.

Mundo do Marketing: Há outros métodos também?
Rabikar Chatterjee: Outro exemplo de metodologia e a Lead Users Research (Laboratório Vivo). Quando uma companhia deseja desenvolver um novo equipamento médico, por exemplo, essa metodologia recorre aos melhores cirurgiões dos hospitais mais conceituados para fornecer ideias. Eles são importantes nesse processo, por que são os primeiros usuários desta tecnologia e lidam com ela diariamente.

Mundo do Marketing: Muitas são as empresas que olham apenas para a concorrência quando desenvolvem produtos. Corre-se o risco de acabar não sendo inovador?
Rabikar Chatterjee: Sim, é um grande risco. Esse modelo era praticado na índia e China, onde as empresas replicavam as ideias dos concorrentes, sem dar atenção ao consumidor. Isso está mudando na Índia e mais vagarosamente no Brasil. Eu acredito que esse processo deve se tornar se acelerar daqui para frente. Para não correr este risco, devemos estar atento a dois fatore- as informações do mercado coletadas pela própria companhia e o conhecimento de sua vantagem competitiva.

Na índia, por exemplo, a Tata criou o Tata Nano (foto), carro de baixo custo, custando cerca de US$ 2.000,00. No Brasil temos o exemplo da Infraero, com as aeronaves. Empresas da Europa Ocidental e Estados Unidos estão criando centros de pesquisa e desenvolvimento na China e na Índia, não só pelo crescimento desses países, mas porque os engenheiros e cientistas destas localidades pesquisam soluções de custo muito mais baixo do que as produzidas nos países ricos.

Antigamente, os engenheiros esperavam pelo design do produto chegar até eles para iniciar a fabricação. Hoje, vemos o movimento contrário, já que os pesquisadores estão mais confiante no próprio design que estão desenvolvendo. Isso está ocorrendo na China e no Brasil, locais onde as empresas estão realmente se tornando multinacionais.

Mundo do Marketing: Muitos produtos são lançados no mercado todos os meses, enquanto muitos também saem de linha. Por que o ciclo de produtos está cada vez menor?
Rabikar Chatterjee: O ciclo de vida dos produtos está se reduzindo, principalmente quando olhamos para o mercado de tecnologia. Essa é a natureza do progresso. Por exemplo, na indústria de automóvel, as mudanças que levavam até cinco anos para chegarem ao mercado, hoje estão disponíveis em 15 a 18 meses. Em alguns casos, o seu produto se torna obsoleto antes de se obter o retorno sobre o investimento para desenvolvê-lo.

Este curto ciclo de vida também poderia criar uma estagnação do consumo. Os clientes, sabendo que haveria sempre uma atualização de algum produto em processo de criação, poderiam preferir aguardar até o seu lançamento. Se procurarmos na internet já há especulações sobre o iPhone 5, então porque comprar o iPhone 4, se a versão posterior já estará disponível. Mas todas as pessoas não pensam assim. Este é o desafio, estar atento ao consumidor de hoje e sua expectativa para o futuro.

Mundo do Marketing: Falando sobre o retorno sobre investimento, no Brasil este ainda é um tema bem difícil de ser levado a sério pelas empresas. Como ele deve ser trabalhado?
Rabikar Chatterjee: O retorno sobre investimento deve ser visto a longo prazo e planejado para várias gerações. É preciso ter cuidado. Algumas empresas podem perder em uma geração porém mais a frente conquistar outras. A maioria das empresas ainda não dominou esta técnica.

Mundo do Marketing: Mas as companhias querem resultados cada vez mais rápidos, a cada trimestre. Como você vê isso?
Rabikar Chatterjee: Isso é um problema. Buscar resultados em curto período de tempo significa que você está abrindo mão de investimentos a longo prazo. Se os mercados financeiros fossem perfeitos não haveria esse problema. Em uma indústria automobilística por exemplo, falando sobre mudança dos modelos poderia se trabalhar sob uma plataforma básica, que receberia pequenas modificações anualmente, de modo a minimizar o investimento necessário. Eu preferiria que o mercado tivesse essa percepção sobre o longo prazo.

Mundo do Marketing: Os consumidores estão preparados para trocar de produto a toda hora? Será que vamos viver um momento de consumo consciente?
Rabikar Chatterjee: O modelo de Marketing e precificação precisa mudar. Os consumidores não vão querer gastar mais em um produto que amanhã estará obsoleto. Em relação ao preço, talvez possa haver uma mensalidade e a cada mês que houver uma atualização você recebe ela. Para que isso seja possível, e preciso que haja uma compatibilidade.

Mundo do Marketing: Falando sobre a tendência de redução do custo e consequentemente do preço, o valor das commodities aumentou muito nos últimos anos. É possível diminuir o custo da inovação também?
Rabikar Chatterjee: Há dois tipos de inovação. Uma se desenvolve nono processo de produção e a outra se manifesta na utilidade do produto. Em relação à primeira, podemos compreender a redução do uso das commodities ou sua substituição por outra matéria-prima como inovação. Já quando se fala nos produtos, deve-se buscar técnicas melhores para que os resultados sejam confiáveis. Mesmo aqueles desenvolvidos a partir de boas pesquisas podem falhar. Faz parte do processo de inovar achar maneiras para reduzir os custos e melhorar as chances de sucesso.

Mundo do Marketing: Além do preço, que outros atributos são valorizados pelos consumidores hoje?
Rabikar Chatterjee: Quando o consumidor tem consciência sobre o preço, a chave é conseguir encontrar um produto que surpreenda-o. Ele estará disposto a pagar mais por conveniência, confiança e estética (design). O iPhone da Apple, por exemplo, pode ter um preço mais alto e as pessoas pagam por isso. Enquanto outras companhias estão cortando verbas do Marketing, as empresas de grande sucesso investem nesses atributos para atrair os clientes.

Mundo do Marketing: Outro atributo mencionado é a questão de como um produto pode facilitar a vida do consumidor. Essa poderá ser outra tendência?
Rabikar Chatterjee: Qualquer característica que de um produto para facilitar a vida do consumidor é válida. Mas este bom desempenho deve se fazer sentido e ser pertinente para o consumidor. A definição que os consumidores têm sobre a qualidade é o quanto ele atende as suas necessidades.

O ponto mais importante no desenvolvimento do produto é olhar o processo através dos olhos do consumidor, por que no final o que importa é a perspectiva de qualidade que ele tem sobre o produto. Às vezes você tem que segurar alguma tecnologia, porque o mercado ainda não está preparado para ela ou simplesmente por não haver interesse.

*Com reportagem de Bruno Mello
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 25/07/2011
claudio@mundodomarketing.com.br

 

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From Insight to Foresight in 2012

Will this be the year that co-creation helps insight functions reach BCG’s illustrious 4th stage?

Mayan Calendars, Wall Street protests, and capsizing ships. Just one month in and it’s already been an eventful year. The excitement doesn’t look like it will let-up in the remaining 11 months, and no doubt we’ll all be affected by these changes at some point. The research industry is no exception. In this post I’ll be making some predictions about how 2012 will be the year that we see some fundamental changes in the ways that brands approach customer insight – and how these changes might just help businesses reach BCG’s illustrious 4th level and become true ‘strategic foresight’ organisations.

BCG have long been predicting that insight functions will increasing have to prove their value by being proactive and future focused. They argue there will be a move from traditional market research functions (level 1) through to strategic foresight that permeates the whole organisation (level 4). The full report can be found here – or if that’s all a bit long-winded then the main chart you need is below:

When BCG first published this report in 2009, they speculated that most companies had insight functions operating in levels 1 and 2, with a handful of the most sophisticated at level 3. But in the last year or so my rolodex has become stuffed full of cards that parade the job titles of ‘foresight manager’ and ‘director of strategic insight.’ Something is clearly changing.
(disclaimer: I’m fully aware that a rolodex is completely outdated, and admitting to using this terribly backwards tool is dangerous when writing an article about future trends. Please be assured that I’m using it in an ironic, hipster way: I really am very cool, of course).
I don’t think that the new titles on these business cards are a PR stunt; I think that there has been a real shift in the way that these foresight managers approach consumers. And for the companies that still need to play catch-up and reach level 3, well, I predict that 2012 will be their year.
How can the companies that still need to catch-up and reach level 3 do so in the most efficient way?
One answer lies in making their research processes more co-creative.
Practically, this means engaging in discrete co-creation assignments. These co-creation assignments will be owned by the insight function, will engage a wide internal stakeholder group, and importantly will asks customers to work with them in order to co-create a solution for a specific brand or innovation question.
We can learn a lot from companies that are already functioning at level 3. These all seem to be businesses have a long-established history of co-creating with customers and include the likes of Starbucks (mystarbuckidea.com), Fiat (the co-created Mio), and Danone’s Activia. Activia is one brand that I helped to co-create with their customers. The brand was faced with 2 challenges: 1) Increase penetration & frequency through communications and 2) Fill the NPD pipeline with brand innovations.
The Activia Advisory Board was the solution: an online community of over 400 women who, over a 4 month period, spent over 1,300 hours online with us. During that time they co-created new insights to underpin the communications strategy, and they also help co-create products to fill the NPD pipeline. In this instance co-creation helped to prove the insight department’s value as strategic thinkers: when tested in IPSOS the insights were 82% more effective and the community had a hand in developing 10 new product propositions.
This example shows that co-creation has a huge impact: it improves the outcome of these one-off insight and innovation projects, and it acts as an efficient means of moving organizations up to BCG’s level 3. But – there’s great potential to leverage this methodology even further: used in the right way, co-creation can thrust companies into BCGs 4th level. And this is what I predict a lot of companies will start to do in 2012.
How exactly can co-creation can help those companies that want to reach level 4?
I’m not sure what BCG, or more importantly the audience of this post would say, but as we enter 2012 I struggled to think of many companies where customer-centricity is pervasive. There are a few notable examples (I’ve linked to these below, and if you don’t know these stories already it’s worth a quick click) but most organisations are still grappling with reaching that 4th level. So what can organisations aiming for that 4th level do?
My view is that co-creation can offer a solution: when adopted as an organisational way of being (and not just confined to a research methodology) there is potential for co-creation to ensure the customer is a c-suite level priority, and that customer-centricity is pervasive across all functions.
Here are a few possible co-creative tactics that might just help organisations jump to the illustrious 4th level:
Customer Inside: Really let the customer into the guts of the business. Like the Wing Luke museum, why not have the customer physically present on the board? And if that’s not feasible why not have someone with a Customer Insights background as CEO?
Conversational Learning: Customer insight communities (which cross-functional teams actively engage with) offer an efficient and easy way to bring the customer into day to day decision making.
Networked Partners: Get rid of the verticals in organizations, in favor of an eco-system approach.
Co-created Platforms: Like Lego, open up your products and allow customers to make it their own.
Flexible roles and structures: Like Mozilla, have customer-volunteers sit inside your office and work with you to build what you do.
Shared success: For all their hard work and loyalty, why not give customers a share in your business? Quirky and Threadless have built the whole businesses on this principle.
So my big prediction for 2012? Some of them may seem a bit radical, but I’d hazard a guess that if any organisation currently sitting at BCGs 3rd level adopted the above co-creative tactics, then 2012 may well be the year that sees them reaching that illustrious 4th level.

Anna Peters is a senior consultant at Promise North America
Based on a presentation by Nick Coates & Anna Peters at MCPC 2011, ‘the co-creative organization of the future’

 

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Tendência em pesquisa: Informações de fontes diferentes, integração entre indústria e consumidores e internet são destaques

As mudanças no comportamento do consumidor e os avanços da tecnologia levaram os institutos de pesquisas a buscar novas ferramentas e metodologias para se diferenciar. A tradicional dobradinha quali X quanti (qualitativo e quantitativo) já não é mais suficiente para satisfazer as empresas na busca por soluções para o seu negócio. Por outro lado, o aquecimento da economia e o bom desempenho do mercado de consumo brasileiro fazem com que práticas já conhecidas – mas pouco utilizadas – ganhem força e sejam requisitadas pela indústria.

Entre as principais tendências quando o assunto é pesquisa de mercado estão o aumento no número de informações agregadas à pesquisa propriamente dita e a proximidade do cliente e do consumidor junto aos pesquisadores. A internet também aparece como uma importante ferramenta em expansão para a formulação de questionários e monitoramento do que fazem e pensam as pessoas no meio digital.

“Antes, as pesquisas eram muito compartimentadas. Cuidavam de um pedaço de um problema de Marketing mais geral. Agora, elas buscam integrar mais as informações. Não basta uma quali ou uma quanti para responder. São necessárias ferramentas que dêem uma visão mais global para o problema do cliente”, explica Karina Milaré (foto), Diretora da TNS Research Internacional, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Atuação global
A evolução do mercado mostrou para as empresas especializadas em pesquisas que não é possível mais manter uma posição neutra. “Antes tirávamos conclusões apenas daquele projeto. O que procuramos fazer agora é trabalhar além das pesquisas, alimentando com informações o tempo todo para gerar mais conhecimento ao cliente sobre o assunto”, ressalta Paulo Carramenha, Diretor-Presidente da GFK CR Brasil, em entrevista ao portal.

Para isso, o envolvimento com outros mercados é essencial. Em parceria com a rede internacional de pesquisas WIN, o Ibope Inteligência consegue trabalhar a pesquisa de mercado em âmbito internacional. A associação permite que 60 países pesquisem ao mesmo tempo sobre um determinado tema. Assim, é possível exibir resultados globais, mas também fazer comparações entre os diferentes mercados.

Um dos estudos mais recentes do Ibope foi feito na Alemanha, para encontrar opções para novas embalagens de café em pó. O objetivo era saber se, usando técnicas de inovação, os consumidores brasileiros e alemães teriam ideias semelhantes. “Quando abrimos o produto, acabamos colocando o conteúdo num pote de vidro. Toda comunicação da embalagem se perde. Fizemos uma sessão para encontrar novas formas de embalar café em pó e a maioria das ideias foi na mesma direção”, conta ao portal Laure Castelnau (foto), Diretora de Atendimento do Ibope Inteligência.

Clientes mais próximos dos pesquisadores
Integrar pesquisadores, clientes e consumidores também tem se mostrado importante para gerar soluções de negócios. Se antes tudo se resumia a uma apresentação seguida pela recomendação, de acordo com os dados obtidos, agora, as pessoas se envolvem mais e saem das apresentações até mesmo com um plano de ação pronto.

Os clientes estão mais próximos dos institutos e, por sua vez, a indústria quer estar bem perto do consumidor. “As empresas querem ir à casa do consumidor, ver como ele se relaciona com o produto ou a marca. Orientamos os clientes sobre como devem analisar aquelas informações e observar aquilo para tirar suas próprias conclusões”, declara Karina, da TNS.

A percepção do comportamento dos consumidores também tem sido de grande interesse para a indústria. Não bastam mais números concretos. É necessário um verdadeiro raio-X para entender seus anseios, desejos e necessidades. Neste ponto, a internet e, principalmente, as redes sociais colaboram bastante. A própria TNS tem feito monitoramento para marcas de segmentos como tabaco e bebidas.

Agilidade e economia
A vantagem de observar o consumidor no ambiente online é a rapidez com que os resultados são obtidos, além da transparência que ele demonstra nas redes sociais quando se relaciona com as marcas. “O monitoramento sem intervenção é uma tendência pela velocidade. Há uma necessidade de informações rápidas. A pesquisa tem seu prazo”, acredita Felipe Mendes (foto acima), Managing Director da Ipsos Marketing no Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

A Ipsos também utiliza fóruns online para conhecer o comportamento do consumidor em um momento específico. Um dos projetos desenvolvidos pela empresa queria entender os processos relacionados à gripe. A partir de um blog, as pessoas podiam relatar o que estavam sentindo naquele exato momento, desde a hora em que sente dor no corpo, o que gerou insights para o cliente.

Como ferramenta de pesquisa, ainda que atualmente represente menos de 10%, a internet tende a expandir cada vez mais. O uso da tecnologia ajuda a realizar o estudo com muito mais velocidade a um custo mais baixo, se comparado às metodologias tradicionais de coleta de dados (pessoal e telefônica).

Digital em evolução
Os questionários pela internet também conseguem alcançar um público maior e são efetivos para aqueles consumidores com uma rotina corrida. “As classes mais altas estão caras para conseguir investigar. Não têm muito tempo para dar opinião. Acessando via painel online há mais chances de encontrá-las, conversar com elas”, destaca Mendes, da Ipsos.

Na América Latina, países como México e Argentina já ultrapassaram o Brasil neste quesito. O mesmo pode ser observado em mercados mais maduros, como o europeu e o norte-americano. “A cada 10 projetos que realizamos, um é pela internet. Mas a evolução é tão rápida que não tenho dúvida de que, antes do fim de 2012, 40% seja feito online. Na Europa, 80% do que se faz já é digital”, prevê Carramenha (foto acima), da GFK.

Por Mundo Marketing

 
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Publicado por em 04/04/2011 em Uncategorized

 

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Entenda porque a classificação sócio-demográfica já não é mais suficiente para conquistar clientes

Que o consumidor está mudado, já não é nenhuma novidade. Mas você, profissional de Marketing, já parou para pensar que uma mesma pessoa pode ter – e provavelmente tem – comportamentos de compra variados? Um cliente pode ser descontraído na hora da escolha da roupa, mas tradicional ao comprar alimentos. A complexidade aparece na hora de classificar estes consumidores de acordo com suas atitudes.

Uma mulher, por exemplo, pode desejar um chocolate no domingo, mas passar longe de uma caixa de bombom na segunda, quando começou a dieta. Mudanças como essas fazem com que divisões que contemplam apenas idade, sexo e classe social não sejam mais suficientes para segmentar os consumidores. “O estilo de vida é um valor universal, que atravessa segmentos. Vemos pessoas de 60 anos com atitude de 20 e vice-versa. Mulheres incorporam práticas masculinas, enquanto homens cozinham e cuidam da casa”, conta Beth Furtado (foto), sócia-diretora da ALIA e autora do livro “Desejos Contemporâneos”, em entrevista ao Mundo do Marketing.

O conceito de segmentação a partir do comportamento de consumo vai além do desenvolvimento de produtos e altera até mesmo a arquitetura dos pontos-de-venda. Casos como o do Best Buy, um dos principais varejistas norte-americanos, são exemplos. A empresa dividiu suas lojas em quatro estilos de vida para atender às necessidades de seus consumidores. Isso só foi possível graças a um grande database. “Eles começaram a entender que a loja possuía uma predominância de estilos de vida e estados de espírito e, a partir disso, segmentaram os pontos-de-venda de acordo com esses perfis”, diz Beth, também blogueira do Mundo do Marketing.

Marcas não entendem diferenças entre consumidoresPão de Açúcar reestruturou ponto-de-venda para atender necessidades
No Brasil, o Pão de Açúcar aparece como uma das marcas que se preocupam em atender às demandas geradas por diferentes perfis de consumo. Há cerca de seis anos, o grupo segmentou suas lojas a partir do entendimento de atitudes, características demográficas e comportamentos de compra. Pesquisas viabilizaram a mudança na estrutura dos espaços, que contemplou o mix de produtos, os serviços agregados e até mesmo a arquitetura para satisfazer os consumidores.

O conceito, entretanto, ainda é pouco explorado por aqui. “Essas ferramentas são muito úteis, mas pouco conhecidas. Além disso, o processo é caro e mais complexo do que a segmentação demográfica. Não vejo uma tendência para isso. Profissionais de Marketing entendem muito de estratégia e pouco de pessoas”, acredita Mário Ernesto René Schweriner (foto), Coordenador do Núcleo de Ciências do Consumo Aplicadas da ESPM, em entrevista ao Mundo do Marketing.

A consultoria de Marketing Copernicus, no entanto, acredita na viabilidade do conhecimento profundo a respeito das atitudes dos consumidores. Um case bastante conhecido que contou com a consultoria da empresa no Brasil é o de “Skol Desce Redondo”, projeto realizado a partir de um estudo de segmentação. A consultoria atende desde pequenas empresas como o Colégio Bandeirantes, até marcas como Shell, Oi e Coca-Cola.

Coca-Cola identificou oportunidade com Laranja Caseira

Marcas não entendem diferenças entre consumidoresA própria Coca-Cola lançou o suco Laranja Caseira depois de identificar um segmento com o auxílio de um estudo feito pela Copernicus. O desenvolvimento do produto só foi possível porque a empresa percebeu que o consumidor precisava de uma bebida que tivesse um apelo emocional. O lançamento do produto foi baseado no conceito “primeiro suco com gominho e com carinho”. Como resultado, a Coca-Cola ampliou o público consumidor de sucos de caixinha e, consequentemente, o seu faturamento.

“Para segmentar, a melhor referência é o retorno sobre o investimento. O Marketing tem como objetivo atender as necessidades dos consumidores com serviços e produtos lucrativos. A melhor forma para falar de lucratividade é o ROI (Retorno sobre Investimento) e esse deve ser o critério de segmentação”, explica Alberto Cerqueira Lima (foto), presidente da Copernicus, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Neste caso, o retorno sobre o investimento é obtido ao identificar grupos de pessoas que se assemelham em determinado tipo de categoria e ocasião de consumo, mas são diferentes em todos os outros aspectos. “Cada vez mais as empresas deixam de fazer produtos para a massa e caminham no sentido do Marketing one to one. É necessário entender que dentro de um conjunto de grandes consumidores, existem subconjuntos que têm atitudes e comportamentos diferentes”, aponta Mario Mattos (foto acima), Diretor Executivo de Pesquisa As Hoc da GFK, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Adidas é caso de sucesso internacional
O segredo do sucesso é desenvolver produtos e serviços focados nas necessidades de cada um desses subconjuntos. Foi exatamente isso que a Adidas fez nos Estados Unidos. A marca esportiva percebeu uma oportunidade no segmento de sabonetes líquidos. Pesquisas identificaram que os produtos concorrentes exploravam apenas o perfume e a hidratação. De olho na necessidade do consumidor em estar em movimento, a Adidas apostou nos valores de portabilidade e exclusividade no uso e lançou um sabonete líquido para esporte, clubes e academias.

Para os especialistas, este é um caminho sem volta. “As empresas perceberam que a diferença entre as marcas está muito mais no emocional. Há alguns anos, Omo era praticamente a única opção no mercado. Hoje, existem marcas boas e conceituadas, mas a consumidora escolhe Omo porque tem uma relação com a marca difícil de romper”, relata Elizabeth Salmeirão, Diretora de Negócios de Retail & Shopper Insights da TNS Research International, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Entre os desafios neste processo destaca-se a maneira como aplicar estes estudos na prática. “Ferramentas para identificar estes subgrupos existem”, diz Beth Furtado. “O que vemos pouco é a implementação disso na realidade. A maioria das empresas continua achando que vende para a classe C e não observa que existem grupos com hábitos completamente diferentes”, comenta.

Marcas não entendem diferenças entre consumidoresDesafios para aplicar o conhecimento
O primeiro passo é identificar estes perfis. O avanço tecnológico tem sido um facilitador neste sentido. “Recursos da matemática e de estatística reúnem centenas de variações e combinações de variáveis para fazer a análise do valor que o consumidor representa para o segmento”, aponta Cerqueira (foto), da Copernicus.

Após identificar os subgrupos, a questão é o que fazer com estes dados. As informações podem ser preciosas na construção de um conceito voltado para o estado de espírito do comprador, o desenvolvimento de um produto ou a formulação de uma loja. Em seguida, vem o próximo obstáculo para o profissional de Marketing: como informar o consumidor sobre o seu lançamento.

“Hoje, existem muitos meios e todos acabam mais segmentados. Não é mais possível falar com todos ao mesmo tempo porque o mundo literalmente evoluiu”, relata Elizabeth, da TNS Ri. A internet acaba sendo uma grande aliada das marcas, mas não é suficiente. “A web tem limitações também, porque tem mais penetração em menos segmentos. Cabe ao profissional descobrir como encontrar essas pessoas”, explica Beth.

Marcas não entendem diferenças entre consumidoresInternet dá voz para os advogados da marca
Ainda assim, o meio digital é um dos grandes propagadores de produtos e serviços. Os chamados “advogados da marca”, por exemplo, encontraram no mundo virtual uma forma de ampliar o boca a boca que já geravam em seu cotidiano. São consumidores que representam de 5% a 10% da população mundial, mas merecem tratamento especial, pois promovem as marcas das quais são verdadeiros fãs.

É na internet que essas pessoas ganham voz, a partir de comunidades em redes sociais, blogs e fóruns. “Com a web, as pessoas deixam pegadas digitais e você pode usá-las, pode ir atrás delas”, diz Cerqueira. É o que se vê, por exemplo, no fenômeno atual dos blogs especializados em beleza. Diariamente, as blogueiras publicam resenhas a respeito de produtos que acabam influenciando a decisão de compra de milhares de consumidoras. Em troca, as marcas começam a interagir, oferecem produtos para teste, brindes para serem sorteados entre as leitoras e organizam encontros, como é o caso de Dermage e Granado.

Encontrar estes nichos na blogosfera e na internet só é possível a partir de um conhecimento a respeito dos diferentes perfis de consumo que as pessoas podem adotar. Mas o estudo demográfico não deve ser deixado de lado. “Baseado unicamente no apelo emocional, não é possível materializar e aplicar o estudo para que se possa realizar uma ação. O atitudinal é um complemento para achar as diferenciações dos consumidores, mas existe a base demográfica. É preciso saber sexo, escolaridade e classe social”, complementa Elizabeth (foto acima), da TNS.

A idade, por exemplo, é elemento fundamental para um grupo de consumidores que começa a despertar a atenção do mercado: a terceira idade. Contudo, ela não é o único fator relevante. “Parte dos consumidores da terceira idade encara a fase como o fim da vida, enquanto outra parcela entende como o início de uma nova etapa”, declara Mattos, da GFK. Saber quem é quem é o desafio daqui para frente.

Por Mundo Marketing

 
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Publicado por em 15/04/2010 em Uncategorized

 

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