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Breaking through the boundaries

Marketers believe Latin America is on the cusp of transformations that will reshape its consumer markets for years to come.
Latin America is urban and young, with over 370 million people aged 35 years and under, and it is increasingly technologically sophisticated, says Carlos José Fonseca, vice president of International Markets Strategy at MasterCard Worldwide.
Access to cell phones is already on par with US parameters, and education levels are rising as economic conditions improve.
“The overall implication of this, in terms of consumer behaviour, is a dynamic and better-informed consumer, with higher expectations and emerging and demanding needs that constitute a significant business opportunity,” says Fonseca.
This dynamism challenges companies’ decision making and market research’s role in shaping strategy. The flows of data may be there, but the discernment to sift them in large quantities and in a value-adding manner does not come easily, says Fonseca. Marketers must constantly make difficult decisions about priorities and choose specific problems that they wish to solve.
“The challenge of being a better listener in this day and age is greater than ever,” he says. “Reacting quickly and efficiently is important, but it is even more important to pick your battles.”
Rational consumers
Gone are the days when LatAm consumers could be relied upon to maintain brand loyalty out of simple familiarity and well-worn emotional attachments.
The region’s shoppers have now become hyperaware of cost-benefit, regardless of their income levels, and are increasingly concerned with issues such as nutrition, environmentalism, charitable causes, and corporate social responsibility, according to Paloma Altolaguirre, corporate manager, market intelligence, at Mexico’s Grupo Gruma.
“After suffering the impact of the recent economic crisis, consumers will no longer ‘give away’ their money, and there’s no turning back on that,” says Altolaguirre. “For many more years, despite a recovery in their purchasing power, the consumer will continue to be cautious with their money.”
Not only that, but consumers have also become more concerned about saving time and shopping efficiency, she adds. Other concerns have become more important too, including security, since crime lingers as a key problem in many countries.
“That feeling of safety and security which organised commerce can often offer the consumer has become a factor in shopping decisions,” says Altolaguirre, “and has boosted the growth of retail businesses and represents a huge opportunity for emotional brands to establish a bond.”
Of course, on the other hand, for market researchers, security worries and concern about time-saving have meant a plummeting survey response rate.
But perhaps the overriding factor shaping consumer behaviour is the relatively positive performance of the region’s economies in the last decade, even as financial crises enveloped Europe and the US. That trend is especially pronounced in Brazil, which this year became the world’s sixth-largest economy. Brazilian consumers are beginning to plan their futures around an expectation of stability and upward mobility.
“Brazil is the great engine leading the region in terms of positivity and progress,” says Pablo Kennedy, global and Latin America knowledge and insights director at The Coca-Cola Company. “Brazilians are optimistic. People believe they are going to be better off in the future and that makes a big difference in their spending habits.”
This attitude means Coca-Cola’s consumers, even as they rebalance household budgets, are looking beyond the basics and demanding choices in tune with their new lifestyles. With larger incomes and more access to information, they’re looking to purchases with more value added, such as fruit juices. “Latin Americans are gaining access to a greater breadth of product categories,” he adds.
Fast-paced marketplace
If LatAm’s consumer markets ever felt slow paced, that day is definitely now past. Marketers report constant pressure to gain an edge on competitors, as well as bottom-up pressure from consumers for products that offer solutions to life’s challenges.
This competitive atmosphere, at its best, generates a virtuous cycle in which competition spurs innovations, and these in turn lead to quality of life improvements. “There’s a more aggressive attitude on the part of market participants, and much more is offered, which generates benefits to the consumer, since in the course of our search for their preferences we’re constantly offering better products and at a better price,” says Altolaguirre.
Companies have also become more sensitive to their role in countries’ social progress. As the region’s citizens become more knowledgeable about the business world and aware of their own clout as consumers, they evaluate marketers differently.
Many companies have commissioned market research to learn more about countries’ emergent middle classes, as well as “base of the pyramid” (BOP) poorer consumers. These segments offer a business opportunity, but marketers are also aware they have responsibilities in terms of easing these new participants’ entry into the consumer space.
Thus, MasterCard is promoting financial education to drive a world beyond cash and further empower lower-income consumers, while also producing technology to make payments safe and simple at the BOP. It also exchanges expertise with nonprofits such as the microfinance specialists Grameen Foundation and PlaNet Finance important for gaining a richer picture of reality.
Says Fonseca, of MasterCard, “we believe upward social mobility is a key trend and we want to contribute to it. We are continuously exploring new technologies to better serve the bottom of the pyramid and empower consumers in general.”
As challenging as LatAm has become, and diverse as it is, one rewarding facet of working there is that messages carry well across countries, if the tone of communication is fine-tuned for different contexts.
“Not only do we find that many values are universal, but in LatAm these values are generally shared,” says Coca-Cola’s Kennedy. “Insights generally are applicable across the region.”
What’s certain is that the region’s advertisers are boosting spending. According to ESOMAR’s last global survey, “Global Market Research 2011,” marketers spent well over US $16.8 billion to advertise in the region in 2010, the last year for which complete data is available (the figures exclude Colombia, Mexico and some smaller markets). That represents a 23% increase over the 2009 spend. Over US $10.5 billion was spent in the Brazilian market alone.
New demands
But growth does not come without friction. Marketers worry researchers are not always keeping pace with new pressures, and they suggest that in many instances agencies remained attached to old models for doing business.
Suzana Pamplona, global strategic insight director at Johnson & Johnson, wants to know why it is that the wide availability of new technologies hasn’t speeded up the delivery of quantitative survey results.
Some agencies are still working with the same old deadlines for some types of research,” says Pamplona. “Even considering all the electronic smart devices, mobile and online, we still have to wait 8 to 12 weeks for more complex quantitative research.”
There are also opportunities in how data collected online is processed, argues Pamplona. She says this analysis is being done mostly according to highly systematised metrics – flagging comments as negative, neutral, or positive, for example – without enough attention paid to other methods for parsing the rich data generated by online interactions.
“There is a great deal of room for a more customised analysis of all this already-quantified data,” she says
Finally, Pamplona believes a technocratic culture lingers in parts of the research industry, which has prevented it from being more proactive in innovating, guiding users of research and re-framing the information available.
Researchers should not be afraid to recommend concrete business decisions, Pamplona believes, or to play the role of strategic consultants or knowledge curators, or to “have an opinion and ultimately also be accountable for that decision. Insights are not for psychological comfort. We need to turn insights into actions.”
Kennedy, of Coca-Cola, agrees that many providers have remained mired in the now-baseline practice of producing research reports and data, and not going much further than that. On the whole, in LatAm, he sees the larger research outfits as slow to understand that clients expect more. “The smaller companies have managed to adapt more quickly and more effectively,” he says. “Number crunching is no longer enough.”
As an example of what the new market research provider-client relationship could look like, Kennedy draws an analogy with the constant feedback relationships between companies and consumers on social media. (Coca-Cola, for example, has a Facebook page with over 40 million “likes.”)
Too many research agencies, says Kennedy, think the relationship with the client is about meeting a deadline, and then simply waiting for the next call.
“Today we’re in a constant dialogue with the consumer. And just as that relationship does not come to an end, our relationship with the research agencies shouldn’t come to a conclusion. The relationship is not just about delivering projects. It should be an ongoing flow of conversation. There are very few research providers that seem to understand that – I can count them on one hand – and I think there’s a great opportunity there.”
New methodologies
LatAm market research has definitely not lagged in absorbing all the available methodologies. Regional researchers deploy techniques such as neuroscience, social media research, mobile, ethnography and online consumer innovation groups.
Pamplona, of Johnson & Johnson, sees a common denominator to many of these new approaches. They allow for market research that does not disturb the day-to-day reality of the multitasking, on-the-go consumer as a typical face-to-face or phone survey might.
“If the new technologies are allowing more of this, we have to embrace them,” she says, “being careful of course to maintain our ethics and how we deal with consumer privacy.”
Some methodologies are better adapted to certain products and markets. Grupo Gruma, a multinational maker of tortillas, chips, flatbreads and flours, has experimented with neuroscience but has yet to find a concrete application for this approach, says Altolaguirre. Gruma has applied online consumer innovation groups only in Australia, the US and the UK, where the company markets more value-added products, but not elsewhere.
Fonseca, of MasterCard, acknowledges that innovative methodologies are important but argues that research should not lose sight of its ultimate goal: delivering new and better services to consumers.
To that end, he says, there should be a search for methodologies that improve data collection and interactions with respondents, “but equally important is to develop analytical processes to derive incremental knowledge from that information, and put it into actions that better serve those consumers.”
“Ultimately, for us in Latin America and around the world the challenge is to have the proper insight that enables more precise development of products and services,” adds Fonseca. “We do this by leveraging our technology and by continuing to innovate, and evolving our research capabilities.”
This approach, focused on results, was a common thread in the opinions of the marketers, some of whom proposed a greater emphasis on pay-for-performance schedules for research. All said they would welcome a closer, more consultative partnership with researchers, and desired that researchers better understand the ins and outs of their business.
“This is key to focus research, so that it ultimately generates a bottom-line impact,” says Fonseca.
Carlos Jose Fonseca is Vice President of International Markets Strategy at Mastercard Worldwide, Pablo Kennedy is Global and Latin America Knowledge and Insights Director at The Coca-Cola Company, Suzana Pamploma is Global Strategic Insight Director at Johnson & Johnson, Paloma Altolaguirre is Corporate Manager Market Intelligence at Grupo Gruma.


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O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Em um cenário onde o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez menor, oferecer novidades que sejam relevantes e atendam às necessidades dos consumidores se tornou um desafio para as empresas. Compreender as preferências e expectativas que o target tem em relação aos seus produtos e também aos da concorrência é o pensamento que deve guiar as estratégias das companhias.

Esta é orientação defendida por Rabikar Chatterjee, professor de MBA da University of Pittsburgh. Segundo o educador, ao inovar as empresas devem levar em conta um série de fatores, desde a escolha das commodities até o planejamento dos resultados a longo prazo. Estudar junto ao consumidor quais as características que eles esperam de um produto e conhecer sua vantagem competitiva, com base em metodologias confiáveis, são ações que colaboram para melhorar o desempenho das companhias e ampliar o entendimento do mercado.

Países como o Brasil, a Índia e China tem ganhado destaque não apenas pelo seu crescimento econômico. Empresas norte-americanas e europeias veem oportunidades de aprender com os mercados locais sobre soluções de baixo custo, que podem proporcionar mais benefícios aos consumidores, sem abandonar a qualidade e o design. Leia a entrevista na íntegra abaixo, em que o professor explica detalhadamente essas iniciativas.

Mundo do Marketing: As empresas têm dado mais atenção à opinião dos consumidores para desenvolverem produtos. Quais as vantagens e desvantagens de utilizar esta estratégia?
Rabikar Chatterjee: A grande vantagem é que se for usada de forma correta, permite conhecer melhor o seu consumidor. É uma oportunidade para as empresas entenderem melhor não somente o target, mas também os pontos de conflito dessa relação. O risco que se pode correr é irritar o cliente, invadindo sua privacidade. Ao lidar com estas informações é preciso ter cuidado. Com o aumento do conhecimento dos consumidores, não há mais chances para enganá-lo. O Marketing deve apoiar o produto, mas se ele não for bom, nenhuma estratégia poderá funcionar.

Mundo do Marketing: As empresas sabem o que os consumidores gastam com os produtos de sua empresa, mas desconhecem quanto gastam com a concorrência. Como essa metodologia pode colaborar para saber o que realmente o consumidor deseja?
Rabikar Chatterjee: Quando uma companhia desenvolve um produto não deve focar somente no consumidor, mas também pesquisar a concorrência. Uma das técnicas de pesquisa que pode colaborar nesse processo é a análise conjuntural. Essa metodologia leva em conta os fatores que interferem na escolha dos consumidores por uma determinada mercadoria ou serviço.

Na compra de pneus, por exemplo, os atributos que podem ser importantes para o consumidor são o preço e a duração. Vamos supor que um modelo custa R$ 100,00 e roda por 100.000 km. Outro custa R$ 50,00 e dura 50.000 km. Nós também temos uma alternativa que custa R$ 50,00 e roda por 100.000 km e mais uma que vale R$ 100,00 e dura por apenas 50.000 km. Quais destas opções os usuários escolheriam? Certamente, a que tem menor valor e melhor desempenho. E qual seria a última opção? Alto preço e alta performance.

No caso de termos as duas seguintes opções: um pneu que custe R$ 100,00 e rode por 100.000 km e outro que custe R$ 50,00 e dure R$ 50,00. Aparentemente eles são o mesmo. Mas consumidores podem ter visões diferentes sobre estes produtos. Nessa situação podemos acrescentar ainda um terceiro elemento, a marca. O que eu quero mostrar é que alguns trade-offs permitem descobrir as preferências dos consumidores.

Quando se realiza uma análise conjuntural fora de situações hipotéticas há um número muito grande de fatores envolvidos. Como exemplo podemos citar a cadeia de hotéis Marriot, que tem 57 aspectos a serem analisados. Esta técnica é muito usada quando uma empresa está criando um novo produto para descobrir como o consumidor faz suas escolhas. Há 30 anos a Clark, empresa do segmento de empilhadeiras utilizou esta metodologia para descobrir qual modelo seria ideal para introduzir no mercado brasileiro.

Mundo do Marketing: Há outros métodos também?
Rabikar Chatterjee: Outro exemplo de metodologia e a Lead Users Research (Laboratório Vivo). Quando uma companhia deseja desenvolver um novo equipamento médico, por exemplo, essa metodologia recorre aos melhores cirurgiões dos hospitais mais conceituados para fornecer ideias. Eles são importantes nesse processo, por que são os primeiros usuários desta tecnologia e lidam com ela diariamente.

Mundo do Marketing: Muitas são as empresas que olham apenas para a concorrência quando desenvolvem produtos. Corre-se o risco de acabar não sendo inovador?
Rabikar Chatterjee: Sim, é um grande risco. Esse modelo era praticado na índia e China, onde as empresas replicavam as ideias dos concorrentes, sem dar atenção ao consumidor. Isso está mudando na Índia e mais vagarosamente no Brasil. Eu acredito que esse processo deve se tornar se acelerar daqui para frente. Para não correr este risco, devemos estar atento a dois fatore- as informações do mercado coletadas pela própria companhia e o conhecimento de sua vantagem competitiva.

Na índia, por exemplo, a Tata criou o Tata Nano (foto), carro de baixo custo, custando cerca de US$ 2.000,00. No Brasil temos o exemplo da Infraero, com as aeronaves. Empresas da Europa Ocidental e Estados Unidos estão criando centros de pesquisa e desenvolvimento na China e na Índia, não só pelo crescimento desses países, mas porque os engenheiros e cientistas destas localidades pesquisam soluções de custo muito mais baixo do que as produzidas nos países ricos.

Antigamente, os engenheiros esperavam pelo design do produto chegar até eles para iniciar a fabricação. Hoje, vemos o movimento contrário, já que os pesquisadores estão mais confiante no próprio design que estão desenvolvendo. Isso está ocorrendo na China e no Brasil, locais onde as empresas estão realmente se tornando multinacionais.

Mundo do Marketing: Muitos produtos são lançados no mercado todos os meses, enquanto muitos também saem de linha. Por que o ciclo de produtos está cada vez menor?
Rabikar Chatterjee: O ciclo de vida dos produtos está se reduzindo, principalmente quando olhamos para o mercado de tecnologia. Essa é a natureza do progresso. Por exemplo, na indústria de automóvel, as mudanças que levavam até cinco anos para chegarem ao mercado, hoje estão disponíveis em 15 a 18 meses. Em alguns casos, o seu produto se torna obsoleto antes de se obter o retorno sobre o investimento para desenvolvê-lo.

Este curto ciclo de vida também poderia criar uma estagnação do consumo. Os clientes, sabendo que haveria sempre uma atualização de algum produto em processo de criação, poderiam preferir aguardar até o seu lançamento. Se procurarmos na internet já há especulações sobre o iPhone 5, então porque comprar o iPhone 4, se a versão posterior já estará disponível. Mas todas as pessoas não pensam assim. Este é o desafio, estar atento ao consumidor de hoje e sua expectativa para o futuro.

Mundo do Marketing: Falando sobre o retorno sobre investimento, no Brasil este ainda é um tema bem difícil de ser levado a sério pelas empresas. Como ele deve ser trabalhado?
Rabikar Chatterjee: O retorno sobre investimento deve ser visto a longo prazo e planejado para várias gerações. É preciso ter cuidado. Algumas empresas podem perder em uma geração porém mais a frente conquistar outras. A maioria das empresas ainda não dominou esta técnica.

Mundo do Marketing: Mas as companhias querem resultados cada vez mais rápidos, a cada trimestre. Como você vê isso?
Rabikar Chatterjee: Isso é um problema. Buscar resultados em curto período de tempo significa que você está abrindo mão de investimentos a longo prazo. Se os mercados financeiros fossem perfeitos não haveria esse problema. Em uma indústria automobilística por exemplo, falando sobre mudança dos modelos poderia se trabalhar sob uma plataforma básica, que receberia pequenas modificações anualmente, de modo a minimizar o investimento necessário. Eu preferiria que o mercado tivesse essa percepção sobre o longo prazo.

Mundo do Marketing: Os consumidores estão preparados para trocar de produto a toda hora? Será que vamos viver um momento de consumo consciente?
Rabikar Chatterjee: O modelo de Marketing e precificação precisa mudar. Os consumidores não vão querer gastar mais em um produto que amanhã estará obsoleto. Em relação ao preço, talvez possa haver uma mensalidade e a cada mês que houver uma atualização você recebe ela. Para que isso seja possível, e preciso que haja uma compatibilidade.

Mundo do Marketing: Falando sobre a tendência de redução do custo e consequentemente do preço, o valor das commodities aumentou muito nos últimos anos. É possível diminuir o custo da inovação também?
Rabikar Chatterjee: Há dois tipos de inovação. Uma se desenvolve nono processo de produção e a outra se manifesta na utilidade do produto. Em relação à primeira, podemos compreender a redução do uso das commodities ou sua substituição por outra matéria-prima como inovação. Já quando se fala nos produtos, deve-se buscar técnicas melhores para que os resultados sejam confiáveis. Mesmo aqueles desenvolvidos a partir de boas pesquisas podem falhar. Faz parte do processo de inovar achar maneiras para reduzir os custos e melhorar as chances de sucesso.

Mundo do Marketing: Além do preço, que outros atributos são valorizados pelos consumidores hoje?
Rabikar Chatterjee: Quando o consumidor tem consciência sobre o preço, a chave é conseguir encontrar um produto que surpreenda-o. Ele estará disposto a pagar mais por conveniência, confiança e estética (design). O iPhone da Apple, por exemplo, pode ter um preço mais alto e as pessoas pagam por isso. Enquanto outras companhias estão cortando verbas do Marketing, as empresas de grande sucesso investem nesses atributos para atrair os clientes.

Mundo do Marketing: Outro atributo mencionado é a questão de como um produto pode facilitar a vida do consumidor. Essa poderá ser outra tendência?
Rabikar Chatterjee: Qualquer característica que de um produto para facilitar a vida do consumidor é válida. Mas este bom desempenho deve se fazer sentido e ser pertinente para o consumidor. A definição que os consumidores têm sobre a qualidade é o quanto ele atende as suas necessidades.

O ponto mais importante no desenvolvimento do produto é olhar o processo através dos olhos do consumidor, por que no final o que importa é a perspectiva de qualidade que ele tem sobre o produto. Às vezes você tem que segurar alguma tecnologia, porque o mercado ainda não está preparado para ela ou simplesmente por não haver interesse.

*Com reportagem de Bruno Mello
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 25/07/2011


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Como alavancar a inovação?

O cenário de inovação no Brasil ainda está longe de ser positivo, principalmente se comparado ao status e à importância que a economia do país vem ganhando. A tendência, no entanto, é que este processo se acelere nos próximos anos, com investimentos de empresas locais, do Governo e de players internacionais que trazem para cá seus centros de desenvolvimento, como GE e IBM.

Em entrevista ao Mundo do Marketing, Luiz Serafim, Head de Marketing Corporativo da 3M do Brasil, fala sobre os pontos essenciais da inovação, além das principais dificuldades e obstáculos encontrados durante o processo. “A empresa precisa decidir muito bem o que quer da inovação, criar a sistemática e alocar os recursos para buscar o objetivo que foi definido”, destaca.

O executivo, que também é autor do livro “O Poder da Inovação – Como alavancar a inovação na sua empresa”, lançado pela editora Saraiva, aponta empresas como Natura, Petrobras e Grupo Pão de Açúcar como alguns dos cases de destaque no Brasil. Leia a entrevista na íntegra.

Mundo do Marlerting: Como alavancar a inovação em uma empresa?
Luiz Serafim: A abordagem que temos e defendemos no livro é que a inovação faz parte de um sistema, um conjunto de crenças, valores e princípios que são cultivados, se complementam e interagem entre si. Em primeiro lugar, a empresa deve definir o que é inovação para ela, ter uma visão estratégica do que quer ver no futuro e alinhar os investimentos em pessoas, laboratório e tecnologia com base nisso.

Outro tópico vital é a capacitação e o desenvolvimento das lideranças da empresa. Todos os líderes da companhia devem atuar juntos, não somente o presidente. Essas pessoas têm um papel fundamental para transformar suas áreas. Precisam ouvir a ideia de um funcionário e respeitá-la para alocar recursos e mostrar reconhecimento. É preciso também criar redes de relacionamento, tanto internamente, para que um funcionário aprenda com o outro, quanto com clientes e parceiros. Para alavancar a inovação, é necessário ter essa dimensão de sistema e trabalhar vários tópicos que vão caminhar nesse sentido.

Mundo do Marketing: Existem ferramentas e metodologias no processo de inovação?
Luiz Serafim: Diria que são duas partes. A primeira é desde os brainstorms e técnicas para gerar ideias de forma inédita, original e diferenciada. Há caminhos para captar a experiência do consumidor, com pesquisas antropológicas e etnográficas, por exemplo, roteiros que você tem que cumprir para poder ir ao ambiente e observar o momento do consumidor. Essas são algumas ferramentas na geração de ideias.

Há outro conjunto de ferramentas de gestão de projetos. Ao gerar um monte de ideias, criar um canal e fazer uma sessão de brainstorm, não se pode trabalhar em tudo. Não há recurso, tempo ou objetivos mais específicos. É necessário primeiro alinhar as ideias a serem trabalhadas, criando um mecanismo de priorização. Depois, em cada ponto de um projeto inovador, há ferramentas para tudo: protótipo, recursos para verifcar viabilidade, se é possível fabricar e distribuir com um determinado custo etc.

Mundo do Marketing: Em relação ao ambiente organizacional, que tipo de cultura a empresa precisa ter para inovar?
Luiz Serafim: Uma empresa inovadora tem que ser boa para se trabalhar e ter vários ambientes positivos para a inovação. O acesso às pessoas deve ser muito fácil. Independentemente do nível hierárquico, os funcionários precisam chegar e falar com o presidente, o diretor, o gestor, ou qualquer um, de qualquer nível. A outra ideia é a cultura de uma empresa que dá autonomia para o funcionário, princípio que a 3M tem em sua história. Acreditamos que aquele funcionário não é só um robô que executa tarefas, mas deve ser encorajado a tomar suas próprias iniciativas. Dizemos o caminho e ele quem vai buscar. Estimulamos o crescimento da pessoa para ela buscar e se inspirar. Isso é altamente motivador para uma empresa inovadora. O passo seguinte, quando você estimula o empreendedorismo e incentiva as ideias, é reconhecer. Depois que a pessoa sai da zona de conforto e traz uma ideia que dá certo, é preciso reconhecer.

Outro tópico é a tolerância ao erro, presente na própria 3M e em empresas como o Google. Um ambiente de inovação tem que ter essa tolerância ao erro, que não deve ser confundida com tolerância à baixa performance. Gerar um produto inovador, mesmo que use todas as ferramentas, muitas vezes não dá certo, não pega. Neste caso, temos que ter uma cultura que aprenda com esses erros e não traga punição, senão é criada uma cultura de aversão a risco e isso é gravíssimo para uma empresa. É preciso estimular o risco para que haja inovação.

Mundo do Marketing: Quais são os desafios, os obstáculos da inovação?
Luiz Serafim: A organização não definir o que quer da inovação é um obstáculo. Para ter sucesso, é necessário foco. Sem criar métricas e alocar recursos para buscar os objetivos traçados é fatal. A empresa precisa decidir muito bem o que quer da inovação, criar a sistemática e alocar os recursos para buscar o objetivo que foi definido. Uma síndrome famosa é a de arrogância interna. A organização se acha tão poderosa que ela fecha em si mesma e não busca olhar para fora, as tendências que estão acontecendo, as transformações na sociedade, na economia, e não vê as boas práticas que existem nos concorrentes e em outros setores para que possa se inspirar.

Mundo do Marketing: É caro inovar?
Luiz Serafim: Inovação deve ser vista como um investimento, não uma despesa. A primeira parte de trazer ideias pode quase não custar nada, porque se você tem funcionários motivados, engajados, eles podem dar várias ideias e o custo disso é pequeno, mas é necessário ter a ideia do investimento em pesquisa de mercado, observação, e isso custa alguma coisa. Quando se está no desenvolvimento do projeto, na parte de gestão de processos, é preciso desenvolver um protótipo, investir na defesa da propriedade intelectual, registrar o produto, fazer pesquisas para validar o conceito com o consumidor. Isso custa dinheiro. Por isso é importante se você traçou muito bem o objetivo pela inovação para conseguir usar ferramentas que priorizam muito bem o que você quer.

Mundo do Marketing: Há especificidades para inovação?
Luiz Serafim: De forma geral, inovação se faz em qualquer lugar. Na área da agricultura, o Brasil, por exemplo, teve grande desenvolvimento de sementes, técnicas de cultivo, de combate a pragas. Na indústria, há uma série de empresas. Hoje, na área de TI, há um grande pólo de desenvolvimento. Serviços investem em processos, logística, comunicação. Você pode inovar, portanto, em qualquer campo. Agora, dentro de cada setor, eu diria que pode haver, sim, especificidades. Há empresas no Brasil que têm um foco muito grande na parte fabril, talvez o negócio delas não seja desenvolver produtos.

Existe hoje um entendimento de que inovação é muito mais que produto. Envolve dimensões de processos internos, relacionamento com os parceiros, comunicação, marca. Uma empresa de consumo, como Skol e Havaianas, tem várias dimensões de inovação, focando muito em experiência do consumidor e marca. Empresas de serviços, como Starbucks, trabalham muito a dimensão de experiência do consumidor na loja. Empresas industriais, como a Embraer, investem em seu produto, no caso os aviões, mas também nos processos de produção. E cada uma delas terá, provavelmente, investigações e desenvolvimentos tecnológicos diferentes.

Mundo do Marketing: Falando em cases da 3M, o que você destacaria de inovação na operação brasileira?
Luiz Serafim: A importância da inovação para a 3M global bate em todas as subsidiárias. Se a meta da 3M é que 40% das vendas até 2016 venham de novos produtos, a subsidiária brasileira tem que seguir esse mesmo objetivo e, portanto, investe e trabalha aqui para que isso aconteça. Temos um esforço e um investimento muito grande em Marketing para conseguir capturar essas experiências que falamos lá no começo e um investimento grande para trazer esses insights e essas oportunidades para desenvolver nos nossos laboratórios.

Em 2008, fizemos um novo laboratório aqui no Brasil e estamos expandindo, trazendo equipamentos novos para acelerar o tempo de desenvolvimento dessas experiências e buscando o domínio que a 3M tem lá nos Estados Unidos em algumas plataformas de tecnologia para trazer para cá competências locais. No Brasil, por exemplo, desenvolvemos uma parceria com a Fiat e conseguimos criar uma tecnologia que permitia, ao comprar o Novo Uno, personalizá-lo com a cara do consumidor.

Mundo do Marketing: Que empresas brasileiras você destacaria em inovação?
Luiz Serafim: Não podemos deixar de falar da Petrobras. A Natura certamente é uma empresa que tem processos muito interessantes de estruturação da organização, metodologias e métricas muito fortes. Outra empresa é o Grupo Pão de Açúcar. Fiquei muito impressionado com o trabalho que eles fazem. Há muito inovação no processo de entender o consumidor e o comportamento de consumo, além da transformação dos pontos de venda. O Grupo tem uma loja verde pioneira em Idaiatuba, além de um programa em parceria com a Unilever de coleta de embalagens e resíduos nas lojas, que comemorou 10 anos. A transformação do portfólio das lojas, tudo isso é inovação.

Mundo do Marketing: Como você vê, daqui para frente, a questão da inovação no Brasil?
Luiz Serafim: O cenário de inovação no Brasil, hoje, ainda não é dos mais positivos. Temos melhorado gradualmente, mas ainda é pouco condizente com o status e o tamanho da economia brasileira. Nossos produtos de exportação são basicamente primários. Existe ainda uma oportunidade muito grande. Por outro lado, nunca houve como agora um envolvimento, um engajamento dos players, dos diversos atores da sociedade brasileira, em promover a inovação. Vemos desde iniciativas do Governo, como incentivos fiscais, até os empresários, com a Confederação Nacional das Indústrias, que tem um movimento que se chama Mobilização Empresarial pela Inovação, lançado há uns 2 anos.

Se formos para a academia, há universidades como USP e Unicamp, que encontram mecanismos de transferência tecnológica, onde a pesquisa se desenvolva e seja aplicada para trazer resultado na economia das empresas. Há ainda ações de grandes companhias como a Vale, a própria Natura e a IBM, que está trazendo um laboratório para o Brasil. A GE também está construindo um centro importante no Rio de Janeiro. Grandes empresas globais escolheram o Brasil como um de seus pólos de desenvolvimento. Acredito em maior velocidade nos próximos anos.

Por Sylvia de Sá, do Mundo do Marketing | 24/04/2012


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A internet e a urna em 2012

Inversão de papéis: uma pesquisa qualitativa em que os entrevistados foram os pesquisadores. E na casa deles: a sede do Ibope em São Paulo, na última quinta-feira. O tema: o papel da internet nas eleições municipais de 2012. A conclusão? A rede vai influenciar ainda mais o resultado das urnas e o comportamento do eleitor no próximo ano do que já influiu em 2010, entre muitos outros insights.

O encontro foi organizado por Silvia Cervellini, diretora do Ibope Inteligência, a pedido do Estado. Silvia é autora de um dos mais interessantes estudos sobre a eleição de 2010, apresentado no congresso anual da Associação Mundial de Pesquisa de Opinião (Wapor). Junto com Malu Giani e Patrícia Pavanelli (ambas pesquisadoras do Ibope), ela demonstrou como o voto religioso, impulsionado pela discussão sobre legalização do aborto na internet, moldou a reta final da campanha presidencial.

Além das três, participaram do focus group sobre internet, política e eleição dois outros pesquisadores do Ibope que apresentaram trabalhos diferentes sobre o tema no congresso da Wapor: João Francisco Resende e Rosi Rosendo. Para temperar o debate, o Estado entrevistou o jornalista Caio Túlio Costa, que dirigiu dois dos maiores portais brasileiros (UOL e iG) e foi o arquiteto da bem-sucedida campanha de mídia digital de Marina Silva na eleição presidencial de 2010.

As conclusões a seguir, especialmente se equivocadas, são de responsabilidade do autor. Eventuais méritos são dos entrevistados.

O que. Com mais eleitores online e participando de Orkut, Facebook, Twitter e Google Plus, entre outras redes, a influência da internet tende a aumentar. Os novos hábitos de troca de informações aumentam a virulência dos boatos e notícias. Mesmo quando o fenômeno começa no “mundo real”, ele reverbera e é ampliado pela internet. Os casos da “legalização do aborto (Dilma)” e da “bolinha de papel (Serra)” em 2010 são exemplos disso.

“É muito mais fácil atingir um público local”, diz Caio Túlio. Mas a influência deve variar de local para local: “Depende muito da infraestrutura da banda larga. Se não será decisiva, (a internet) será um pouco mais decisiva”.

Onde. As cidades onde maiores parcelas do eleitorado está online são as mais aptas à internet ter um papel decisivo. Mas não depende só disso. Onde já existem redes pessoais, comunidades atuantes e organizadas, a internet potencializa a mobilização eleitoral. Já para Caio Túlio, “nos grandes centros, tudo indica que a internet será muito mais usada e ajudará muito mais do que ajudou até agora na conquista de votos”.

Como. Nas cidades conectadas, os principais instrumentos devem ser: monitoramento de redes sociais, blogs, mobilização via Facebook (que cresce exponencialmente e começa a atingir a classe C), Orkut e Twitter (outras redes podem aparecer ou aumentar em influência até a eleição, como o Google Plus). A magia negra do SEO (técnica que influencia os resultados de buscas em mecanismos como o Google) pode ser usada para beneficiar um candidato ou prejudicar o adversário, associando-o a um fato negativo. O celular, que encontra o eleitor onde ele estiver, também é peça-chave, mas precisa ser usado com moderação para não saturar.

“A internet fura a espiral do silêncio dos meios de comunicação”, diz Silvia Cervellini. Temas que normalmente ficam de fora da cobertura dos jornais, rádio e TV aparecem na rede e ampliam o debate, especialmente questões de interesse local. Alguns fazem tanto barulho que acabam pautando os meios de comunicação tradicionais. Isso pode mudar a agenda da campanha municipal em algumas cidades.

“(A internet) será mais usada especialmente na arrecadação de doações de pessoas físicas – que não será espetacular, por conta de características culturais”, prevê Caio Túlio.

Quem. Praticamente todas as campanhas terão gente dedicada a mobilizar via internet (“custo é muito baixo”). Mas isso não é tarefa fácil. “É preciso entregar um conteúdo relevante no momento certo”, diz Silvia, ou a campanha online pode se voltar contra o candidato, como já se voltou contra algumas empresas que se arriscaram a fazer marketing via blogs e redes sociais sem ter uma boa estratégia.

Por isso, não é trabalho para amadores. “Há experiência que pode ser copiada e disseminada. Mas a maior dificuldade será encontrar profissionais capazes de dedicação exclusiva e inteligente para realizar campanha na internet para cada candidato. Campanha online não é “commodity” nem “prêt-à-porter”, é “taylor made” (sob medida)”, diz Caio Túlio.

Consequências. Outsiders, candidatos pouco conhecidos e zebras passam a ter mais chances, porque dispõem de uma plataforma de grande penetração e comparativamente barata para alcançar os eleitores. Dependem de um bom discurso (relevância) e de uma boa estratégia (oportunidade). Podem fazer isso desde já, driblando as limitações da legislação, se conseguirem cativar comunidades já existentes na rede e fora dela. Atrair para o debate eleitoral os eleitores 2.0, aqueles jovens com perfil semelhante ao dos “indignados” espanhóis, que estão descontentes com a forma tradicional da política – desde a polarização PSDB x PT até a maneira de cima para baixo para como as decisões são tomadas.

Aumentam o potencial para surpresas e a velocidade das mudanças na corrida eleitoral. Os eleitores online tiveram intenção de voto muito mais volátil na eleição de 2010. Subidas e quedas abruptas ficam mais prováveis, principalmente na reta final.

Por OESP/José Roberto de Toledo

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Publicado por em 02/08/2011 em Uncategorized


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Sobre a escolha da amostra: a questão da representatividade

Henrique Freitas (PPGA/EA/UFRGS e CNPq)
Jean Moscarola (Université de Savoie)
O passo que segue a definição dos objetivos de uma investigação diz respeito à escolha da amostra junto à população-alvo que se deseja investigar, bem como os meios disponíveis para se chegar a essas pessoas ou organizações ou, enfim, elementos integrantes da amostra, e, a partir daí, definir que tipo de enquête será elaborada (tamanho e forma de aplicação, entre outros).

É também necessário refletir sobre como obter um contato com o público-alvo da investigação, ou seja, como chegar àqueles indivíduos que detêm as respostas das questões que desejamos investigar. A pergunta que se faz então é: como chegar até essas pessoas ou organizações ou outro? Elas serão interrogadas por telefone ou por entrevistadores? O envio pelo correio irá depender do grau de precisão das questões formuladas; já se for por telefone estas devem ser mais
objetivas. Com entrevistadores, ao contrário, se tem a certeza de trazer informações úteis. Ao mesmo tempo, o entrevistador é alguém que poderá perturbar, exercendo pressão. É uma reflexão
complexa, exigindo dedicação para se organizar corretamente a coleta das informações (MOSCAROLA, 1990).

Em se tratando de pesquisa de mercado, deve-se interrogar o maior número possível de clientes potenciais, e, na empresa, deve-se interrogar todos os funcionários de todos os níveis, ou então contentar-se com uma simples sondagem, escolhendo apenas uma parte da população. A estatística permite economizar as interrogações exaustivas. O mesmo se poderia pensar para um estudo interno tipo survey ou mesmo outro, envolvendo os recursos humanos, a satisfação com a política da empresa, ou ainda para medir o impacto da adoção de novas tecnologias, enfim. A seguir serão abordadas, resumidamente, algumas indicações sobre os princípios a serem seguidos para
implementar uma sondagem, a partir da observação de uma parte da população. Elas estão ilustradas na Figura 1.

Começa-se pela forma mais conhecida de amostragem: a aleatória (FOWLER, 1993; MATTAR, 1994). Uma sondagem aleatória é uma sondagem na qual cada pessoa da população total tem teoricamente a mesma probabilidade de ser interrogada. Teoricamente é fácil fazer esta
colocação. Na prática, é quase impossível se realizar. Vejamos por exemplo: o “homem” da rua não é um homem, é uma mulher nos países onde os homens trabalham mais e onde as mulheres cuidam
do lar. Essa expressão “homem da rua”, utilizada nas sondagens que são feitas a campo, é uma expressão na realidade falsa, pois o homem da rua não representa o caráter aleatório. Somos então, levados a proceder de outra maneira, interrogando quem se puder interrogar e onde for possível fazê-lo. Desse modo, serão obtidas amostras que não são modelos reduzidos da população total, compostos por estratos de indivíduos jovens ou menos jovens, em proporções diferentes da
proporção da população total.

Será necessário então, desejando-se raciocinar com a população em seu conjunto, realizar o que se chama de ‘retificação’ ou ajuste, ou seja, reestabelecer as proporções da amostra em harmonia com a proporção da população total. Se essas condições forem reunidas, seria possível então, analisando-se a estatística da amostra, conhecer as propriedades da população total. Estas propriedades serão conhecidas com uma precisão maior ou menor de acordo com o tamanho da
amostra. Este é o segundo ponto a ser observado.

Ainda quanto ao número de pessoas ou organizações que serão interrogadas, segundo a chamada “Lei dos Grandes Números”, não é razoável interrogar poucas. Este é um importante passo no contexto destas argumentações. Considera-se que, se não se questionou no mínimo 30% das pessoas, o que foi levantado é muito particular para que possa servir como referência para estimar o comportamento da população total. Raramente se escuta ou entrevista 30% da população-alvo. Mas, estatisticamente, a partir de uma amostra de somente 30 pessoas, SE formos indulgentes (ou indolentes), pode-se fazer uma estimativa e prever, ainda que de forma grosseira, a partir do que se
observa na amostra, o que se passa na população total desconhecida). FRANKFORT-NACHMIAS e NACHMIAS (1996), e também PERRIEN, CHÉRON e ZINS (1984, cap. 7) desenvolvem este tema sobre amostragem.

Esta estimativa, contudo, tem algumas armadilhas e erros. Quanto maior o número de pessoas interrogadas, melhor será a precisão dos dados coletados. Se passarmos de 50 para 300 pessoas, o índice de erros dos dados coletados cai e ganha-se muito. Por outro lado, passando-se de 1000 para 2000 pessoas, ganha-se bem menos. Cabe realizar cálculos econômicos sobre o custo da interrogação, por um lado, e o custo do erro resultante de informações que podem levar a decisões errôneas, por outro lado. Quando se trata, por exemplo, de fazer uma sondagem sobre audiência da mídia publicitária, sobretudo na TV, é importante estar atento, pois são estas informações que irão
fornecer cálculos de tarifas e de preços da publicidade. A precisão é fundamental neste caso. O que está em jogo é o valor da informação que se deseja obter.

Estas considerações irão levar a tomada de decisões razoáveis relativas
à escolha da amostra: quem interrogar? Como? Quantas pessoas interrogar? Essa fase é muito importante e apresenta dificuldades, pois requer um certo trabalho para o qual a estatística dá indicações algumas vezes insuficientes. Entretanto, é interessante ter noções fundamentais para realizar esta etapa da melhor maneira possível.
Uma vez determinada a amostra, passa-se ao próximo ponto, que é saber exatamente o que será perguntado, tendo em vista os objetivos traçados no início da investigação.

FOWLER Jr., F.J. Survey research methods. Sage Publ, Applied Social Research, v. 1, 1993. 156p.
FRANKFORT-NACHMIAS, C. e NACHMIAS, D. Research methods in the social sciences. St. Martin’s Press, 1996. 600p.
MATTAR, F.N. Pesquisa de Marketing. SP: Atlas, 1994
MOSCAROLA, J. Enquêtes et analyse de données. Paris: Vuibert, Gestion, 1990.
PERRIEN, J., CHÉRON, E.J., e ZINS, M. Recherche en marketing: méthodes et décisions. Québec: Gaetan Morin ed., 1984.
Por Portal Quanti&Quali

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Publicado por em 11/08/2010 em Uncategorized


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Entrevistas em profundidade

O termo entrevistas em profundidade historicamente significa entrevistas individuais relativamente isentas de organização. O entrevistador é exaustivamente treinado para investigar e extrair respostas detalhadas de cada pergunta. A direção de uma entrevista em profundidade é orientada pelas respostas do entrevistado e à medida que a entrevista se desenvolve, o entrevistador investiga as respostas e as usa como base para fazer perguntas adicionais. Você poderia me dizer mais? Dá para você explicar um pouco mais? É isso?

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Publicado por em 27/02/2009 em Uncategorized


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Roteiro de discussão em grupo

Um roteiro ou guia de discussão é um esboço dos tópicos que devem ser abordados durante a reunião. O roteiro é geralmente desenvolvido pelo pesquisador com base nos objetivos da pesquisa e nas informações que o cliente necessita. Ele serve como uma lista de verificação, para se ter certeza de que todos os tópicos proeminentes foram abordados e se encontram na seqüência correta. O roteiro tende a passar por três estágios. Primeiro, é estabelecido um relacionamento, as regras de interação são explicadas e os objetivos apresentados. Segundo, é a discussão em si. Terceiro, gira em torno do resumo das conclusões significativas e do teste dos limites de crença e comportamento.

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Publicado por em 27/02/2009 em Uncategorized


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