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Inovação pelo design – Em busca do foco para inovar

Em qual direção inovar? Como as mudanças na sociedade podem ser interpretadas e gerar oportunidades de negócio? Como desenvolver produtos e serviços que sejam inovadores, sustentáveis e lucrativos? Como integrar o cliente em projetos de novos produtos ou serviços? Essas são apenas algumas das questões que empresas e instituições enfrentam diariamente. A velocidade das mudanças e a imprevisibilidade do contexto global nos levam a refletir sobre quais os caminhos que podem garantir um futuro sustentável para as organizações. Explorar essas questões e buscar respostas é um trabalho que os pesquisadores do Núcleo Bradesco de Inovação, da Fundação Dom Cabral, vêm desenvolvendo com gestores de inovação de grandes e médias empresas. O objetivo é desenvolver a capacidade de inovação de suas empresas em diferentes aspectos e cenários.

Inovar é um esforço coletivo de transformar ideias, oportunidades e problemas em algo diferenciado.
Daí a importância da sinergia entre vários profissionais na transformação das ideias em produtos, processos, serviços, modelos de negócios e novas empresas inovadores. Para enriquecer a análise e proposta de soluções, é necessário promover a interação entre especialistas de diversas áreas de conhecimento (engenharias, administração, design, psicologia, sociologia, etc.). Neste artigo, apresentaremos algumas das contribuições do design para trazer a perspectiva do usuário/consumidor ao centro da discussão sobre inovação. O tema foi tratado recentemente, em reunião do Centro de Referência em Inovação (CRI), realizada em São Paulo, que contou com a participação de empresas inovadoras com foco tanto em produtos quanto em serviços (conheça as atividades do CRI no site http://www.fdc.org.br/inovacao).

iMPORtÂnciA DO Design PARA inOVAR Existem vários conceitos e interpretações associados ao design. A palavra se refere tanto ao “desenho”, quanto ao “projeto” e ao “planejamento” de produtos, serviços e sistemas (Figura 1). Assim, quando falamos em design estamos nos referindo à mediação entre dimensões imateriais (imagens
e ideias) e materiais (artefatos físicos, objetos). Segundo o International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), “design é uma atividade criativa que tem como objetivo estabelecer as múltiplas qualidades dos objetos, processos, serviços e seus sistemas em todo o seu ciclo de vida. portanto, o design é um fator central para a humanização inovadora das tecnologias e crucial para a troca econômica e cultural”.
O design está relacionado à “materialização da inovação” e pode contribuir para aumentar o valor econômico, cultural e socioambiental de suas ofertas nas empresas e instituições, contribuindo para seus valores. por isso, há uma forte tendência de se configurar como ferramenta para a competitividade.

Algumas das principais contribuições do design são:

• Materializar ideias em artefatos e objetos, por meio da identificação de novas demandas, interpretação das mudanças em cursos na sociedade e desenvolvimento de soluções inovadoras, combinando produtos e serviços.

• agregar valor a produtos, processos e serviços integrando a perspectiva do usuário ao processo de inovação.

• apoiar o desenvolvimento de cadeias de valor, fortalecendo a imagem e o posicionamento de empresas e territórios (neste caso, do made in Brazil).

• Identificar estratégias para promover a sustentabilidade na produção (exemplo: por meio da escolha de materiais e processos com impacto ambiental reduzido) e no consumo (estimulando estilos de vida sustentáveis e a valorização de recursos locais).

• apoiar visões e cenários futuros dos mercados, das instituições e da sociedade, identificando modelos de produção e consumo inovadores.

Design e gestão de negócios A percepção da importância do design ( Figura 2) e seus resultados, em relação ao valor das suas ofertas, tem levado as empresas a buscar ferramentas para desenvolver o “pensamento estratégico em design” (design Read the rest of this entry »

 

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Em breve, a sua empresa vai investir muito em design Em breve, a sua empresa vai investir muito em design

Mais que isso: em poucos anos, existirá um departamento de design em sua empresa! Não entendeu? Com o Marketing, aconteceu de modo parecido… Pensando hoje, é inconcebível que alguma empresa mais estruturada não possua um departamento de Marketing. Na maioria dos casos, o Marketing tem um papel central dentro da organização, não é? Mas nem sempre foi assim!

Há pouco mais de três décadas, muitas empresas, no Brasil, ainda não tinham departamentos de Marketing, e os profissionais dessa área frequentemente eram mal compreendidos. Denominar alguém de marqueteiro era pejorativo e, muitas vezes, usado como sinônimo de enganador, alguém que nos faria comprar algo de que não precisávamos.

Como disse anteriormente, isso mudou bastante, e não cabe aqui escrever como e por que, ao longo dos últimos 40 anos, o Marketing foi, aos poucos, reconhecido e valorizado. Meu objetivo é alertar que o mesmo acontecerá com o design. E se você ou a sua organização ainda não se deu conta disso, é melhor abrir os olhos.

Na verdade, as empresas nascidas na era digital, em especial as mais recentes, como Apple, Google, Facebook, Amazon e as de telecom, como Nokia, Samsung, ou Motorola, já possuem departamentos de design. Não estou me referindo a departamentos para desenvolvimento formal e funcional dos produtos, senão poderíamos incluir aí muitas empresas do início do século XX, como as automobilísticas por exemplo. Refiro-me às empresas que fazem uso do design como parte essencial das suas estratégias de marca, pesquisando novas tendências e futuras necessidades do mercado para o aprimoramento de processos ou reposicionamento de produtos e/ou serviços.

Para interpretar a percepção das pessoas com relação aos produtos ou serviços e identificar novas necessidades, exige-se um olhar multifacetado, em especial para o futuro que, na maioria das vezes, ainda está indefinido. Para isso, as empresas precisarão de áreas com abordagens diferentes: uma voltada objetivamente para o presente e outra idealizando futuros possíveis. Ouso dizer que a área que olhará para espaços que ainda não foram ocupados será o departamento de design.

O Marketing continuará vital para o negócio, cuidando da operação geral e identificando oportunidades de mercado, enquanto o departamento de design buscará as tendências e mapeará os movimentos comportamentais, integrando-os às novas possibilidades tecnológicas, tanto para o aprimoramento das ofertas existentes como para o desenvolvimento de novas. O novo paradigma está na velocidade da ressignificação das coisas. Atualmente, os produtos não morrem porque deixam de funcionar, mas porque perdem o seu sentido para a nossa vida.

Os resultados econômicos para empresas que usaram o design como parte de suas estratégias são nítidos. Veja como a Nestlé, com forte ajuda do design, fez a marca Nespresso ocupar instantaneamente uma posição de ponta no mercado do consumo de café. Com equipamentos (máquinas maravilhosas, limpas e fáceis de usar) e abastecimento (cápsulas lindas que mais parecem bombons), criaram um ciclo virtuoso que transpôs um simples cafezinho para a categoria luxo! Explorando a cadeia da experiência de ponta a ponta, a Nespresso ressignificou o que antes era um produto popular e de baixo valor.

No Brasil, o entendimento do design ainda não vai muito além de atuar nos elementos formais e, com isso, deixar as coisas atraentes para os consumidores, o que revela o nível de imaturidade de grande parte das empresas brasileiras. Em países onde o design é adotado há mais tempo e como parte integrante da estratégia da marca, classificam-se as organizações em quatro estágios de maturidade (the design latter): as que estão no nível mais baixo e ainda não usam design; as do segundo nível, que usam o design apenas como ferramenta embelezadora; as que estão num patamar um pouco mais alto, entendendo o design como um processo transversal; e as que estão no nível mais avançado e utilizam o design como parte essencial da estratégia do negócio.

Muitos países possuem programas governamentais que estimulam a compreensão e a adoção do design como elemento fundamental para os resultados dos negócios, fazendo-o ser parte da visão estratégica para o desenvolvimento comercial de nações como Dinamarca, Coréia do Sul ou Reino Unido. A Coréia do Sul, por exemplo, fez, nos últimos anos, grandes investimentos em formação profissional, apoio e financiamento às empresas. Está promovendo um rápido crescimento do design no país e influenciando outros países da região, como China e Japão. Exemplo: a Samsung, com o apoio do governo coreano, mudou seu foco e deixou de ser considerada uma empresa que copia para ser avaliada como a quinta maior geradora mundial de patentes, atrás da IBM e da Cannon, mas na frente da Sony e da Hitachi. Parafraseando o que Margareth Thatcher, primeira-ministra do Reino Unido, disse em 1987: “Design or decline!”.

Mais cedo ou mais tarde, a sua empresa vai investir seriamente em design, e se ainda não despertou para as vantagens de conduzir sua gestão baseada em estratégias de design, está na hora de subir os degraus dessa escada. Os dias de competição por preços estão contados, especialmente quando países da Ásia estão produzindo produtos cada vez mais baratos. Para marcas serem competitivas no futuro, terão que basear o sucesso no design, na inovação, na criatividade, na exploração da tecnologia e na rapidez em responder às mudanças de mercado.

Se você ainda tem dúvidas de que investir em design é importante, leia o que Bob Hayes, professor da Harvard Business School, afirmou: “Há 15 anos, as empresas competiam em preços. Hoje competem em qualidade. Amanhã competirão em design”.

Por Mundo Marketing/Ricardo Leite é sócio e diretor de criação da Crama Design Estratégico

 

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O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Em um cenário onde o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez menor, oferecer novidades que sejam relevantes e atendam às necessidades dos consumidores se tornou um desafio para as empresas. Compreender as preferências e expectativas que o target tem em relação aos seus produtos e também aos da concorrência é o pensamento que deve guiar as estratégias das companhias.

Esta é orientação defendida por Rabikar Chatterjee, professor de MBA da University of Pittsburgh. Segundo o educador, ao inovar as empresas devem levar em conta um série de fatores, desde a escolha das commodities até o planejamento dos resultados a longo prazo. Estudar junto ao consumidor quais as características que eles esperam de um produto e conhecer sua vantagem competitiva, com base em metodologias confiáveis, são ações que colaboram para melhorar o desempenho das companhias e ampliar o entendimento do mercado.

Países como o Brasil, a Índia e China tem ganhado destaque não apenas pelo seu crescimento econômico. Empresas norte-americanas e europeias veem oportunidades de aprender com os mercados locais sobre soluções de baixo custo, que podem proporcionar mais benefícios aos consumidores, sem abandonar a qualidade e o design. Leia a entrevista na íntegra abaixo, em que o professor explica detalhadamente essas iniciativas.

Mundo do Marketing: As empresas têm dado mais atenção à opinião dos consumidores para desenvolverem produtos. Quais as vantagens e desvantagens de utilizar esta estratégia?
Rabikar Chatterjee: A grande vantagem é que se for usada de forma correta, permite conhecer melhor o seu consumidor. É uma oportunidade para as empresas entenderem melhor não somente o target, mas também os pontos de conflito dessa relação. O risco que se pode correr é irritar o cliente, invadindo sua privacidade. Ao lidar com estas informações é preciso ter cuidado. Com o aumento do conhecimento dos consumidores, não há mais chances para enganá-lo. O Marketing deve apoiar o produto, mas se ele não for bom, nenhuma estratégia poderá funcionar.

Mundo do Marketing: As empresas sabem o que os consumidores gastam com os produtos de sua empresa, mas desconhecem quanto gastam com a concorrência. Como essa metodologia pode colaborar para saber o que realmente o consumidor deseja?
Rabikar Chatterjee: Quando uma companhia desenvolve um produto não deve focar somente no consumidor, mas também pesquisar a concorrência. Uma das técnicas de pesquisa que pode colaborar nesse processo é a análise conjuntural. Essa metodologia leva em conta os fatores que interferem na escolha dos consumidores por uma determinada mercadoria ou serviço.

Na compra de pneus, por exemplo, os atributos que podem ser importantes para o consumidor são o preço e a duração. Vamos supor que um modelo custa R$ 100,00 e roda por 100.000 km. Outro custa R$ 50,00 e dura 50.000 km. Nós também temos uma alternativa que custa R$ 50,00 e roda por 100.000 km e mais uma que vale R$ 100,00 e dura por apenas 50.000 km. Quais destas opções os usuários escolheriam? Certamente, a que tem menor valor e melhor desempenho. E qual seria a última opção? Alto preço e alta performance.

No caso de termos as duas seguintes opções: um pneu que custe R$ 100,00 e rode por 100.000 km e outro que custe R$ 50,00 e dure R$ 50,00. Aparentemente eles são o mesmo. Mas consumidores podem ter visões diferentes sobre estes produtos. Nessa situação podemos acrescentar ainda um terceiro elemento, a marca. O que eu quero mostrar é que alguns trade-offs permitem descobrir as preferências dos consumidores.

Quando se realiza uma análise conjuntural fora de situações hipotéticas há um número muito grande de fatores envolvidos. Como exemplo podemos citar a cadeia de hotéis Marriot, que tem 57 aspectos a serem analisados. Esta técnica é muito usada quando uma empresa está criando um novo produto para descobrir como o consumidor faz suas escolhas. Há 30 anos a Clark, empresa do segmento de empilhadeiras utilizou esta metodologia para descobrir qual modelo seria ideal para introduzir no mercado brasileiro.

Mundo do Marketing: Há outros métodos também?
Rabikar Chatterjee: Outro exemplo de metodologia e a Lead Users Research (Laboratório Vivo). Quando uma companhia deseja desenvolver um novo equipamento médico, por exemplo, essa metodologia recorre aos melhores cirurgiões dos hospitais mais conceituados para fornecer ideias. Eles são importantes nesse processo, por que são os primeiros usuários desta tecnologia e lidam com ela diariamente.

Mundo do Marketing: Muitas são as empresas que olham apenas para a concorrência quando desenvolvem produtos. Corre-se o risco de acabar não sendo inovador?
Rabikar Chatterjee: Sim, é um grande risco. Esse modelo era praticado na índia e China, onde as empresas replicavam as ideias dos concorrentes, sem dar atenção ao consumidor. Isso está mudando na Índia e mais vagarosamente no Brasil. Eu acredito que esse processo deve se tornar se acelerar daqui para frente. Para não correr este risco, devemos estar atento a dois fatore- as informações do mercado coletadas pela própria companhia e o conhecimento de sua vantagem competitiva.

Na índia, por exemplo, a Tata criou o Tata Nano (foto), carro de baixo custo, custando cerca de US$ 2.000,00. No Brasil temos o exemplo da Infraero, com as aeronaves. Empresas da Europa Ocidental e Estados Unidos estão criando centros de pesquisa e desenvolvimento na China e na Índia, não só pelo crescimento desses países, mas porque os engenheiros e cientistas destas localidades pesquisam soluções de custo muito mais baixo do que as produzidas nos países ricos.

Antigamente, os engenheiros esperavam pelo design do produto chegar até eles para iniciar a fabricação. Hoje, vemos o movimento contrário, já que os pesquisadores estão mais confiante no próprio design que estão desenvolvendo. Isso está ocorrendo na China e no Brasil, locais onde as empresas estão realmente se tornando multinacionais.

Mundo do Marketing: Muitos produtos são lançados no mercado todos os meses, enquanto muitos também saem de linha. Por que o ciclo de produtos está cada vez menor?
Rabikar Chatterjee: O ciclo de vida dos produtos está se reduzindo, principalmente quando olhamos para o mercado de tecnologia. Essa é a natureza do progresso. Por exemplo, na indústria de automóvel, as mudanças que levavam até cinco anos para chegarem ao mercado, hoje estão disponíveis em 15 a 18 meses. Em alguns casos, o seu produto se torna obsoleto antes de se obter o retorno sobre o investimento para desenvolvê-lo.

Este curto ciclo de vida também poderia criar uma estagnação do consumo. Os clientes, sabendo que haveria sempre uma atualização de algum produto em processo de criação, poderiam preferir aguardar até o seu lançamento. Se procurarmos na internet já há especulações sobre o iPhone 5, então porque comprar o iPhone 4, se a versão posterior já estará disponível. Mas todas as pessoas não pensam assim. Este é o desafio, estar atento ao consumidor de hoje e sua expectativa para o futuro.

Mundo do Marketing: Falando sobre o retorno sobre investimento, no Brasil este ainda é um tema bem difícil de ser levado a sério pelas empresas. Como ele deve ser trabalhado?
Rabikar Chatterjee: O retorno sobre investimento deve ser visto a longo prazo e planejado para várias gerações. É preciso ter cuidado. Algumas empresas podem perder em uma geração porém mais a frente conquistar outras. A maioria das empresas ainda não dominou esta técnica.

Mundo do Marketing: Mas as companhias querem resultados cada vez mais rápidos, a cada trimestre. Como você vê isso?
Rabikar Chatterjee: Isso é um problema. Buscar resultados em curto período de tempo significa que você está abrindo mão de investimentos a longo prazo. Se os mercados financeiros fossem perfeitos não haveria esse problema. Em uma indústria automobilística por exemplo, falando sobre mudança dos modelos poderia se trabalhar sob uma plataforma básica, que receberia pequenas modificações anualmente, de modo a minimizar o investimento necessário. Eu preferiria que o mercado tivesse essa percepção sobre o longo prazo.

Mundo do Marketing: Os consumidores estão preparados para trocar de produto a toda hora? Será que vamos viver um momento de consumo consciente?
Rabikar Chatterjee: O modelo de Marketing e precificação precisa mudar. Os consumidores não vão querer gastar mais em um produto que amanhã estará obsoleto. Em relação ao preço, talvez possa haver uma mensalidade e a cada mês que houver uma atualização você recebe ela. Para que isso seja possível, e preciso que haja uma compatibilidade.

Mundo do Marketing: Falando sobre a tendência de redução do custo e consequentemente do preço, o valor das commodities aumentou muito nos últimos anos. É possível diminuir o custo da inovação também?
Rabikar Chatterjee: Há dois tipos de inovação. Uma se desenvolve nono processo de produção e a outra se manifesta na utilidade do produto. Em relação à primeira, podemos compreender a redução do uso das commodities ou sua substituição por outra matéria-prima como inovação. Já quando se fala nos produtos, deve-se buscar técnicas melhores para que os resultados sejam confiáveis. Mesmo aqueles desenvolvidos a partir de boas pesquisas podem falhar. Faz parte do processo de inovar achar maneiras para reduzir os custos e melhorar as chances de sucesso.

Mundo do Marketing: Além do preço, que outros atributos são valorizados pelos consumidores hoje?
Rabikar Chatterjee: Quando o consumidor tem consciência sobre o preço, a chave é conseguir encontrar um produto que surpreenda-o. Ele estará disposto a pagar mais por conveniência, confiança e estética (design). O iPhone da Apple, por exemplo, pode ter um preço mais alto e as pessoas pagam por isso. Enquanto outras companhias estão cortando verbas do Marketing, as empresas de grande sucesso investem nesses atributos para atrair os clientes.

Mundo do Marketing: Outro atributo mencionado é a questão de como um produto pode facilitar a vida do consumidor. Essa poderá ser outra tendência?
Rabikar Chatterjee: Qualquer característica que de um produto para facilitar a vida do consumidor é válida. Mas este bom desempenho deve se fazer sentido e ser pertinente para o consumidor. A definição que os consumidores têm sobre a qualidade é o quanto ele atende as suas necessidades.

O ponto mais importante no desenvolvimento do produto é olhar o processo através dos olhos do consumidor, por que no final o que importa é a perspectiva de qualidade que ele tem sobre o produto. Às vezes você tem que segurar alguma tecnologia, porque o mercado ainda não está preparado para ela ou simplesmente por não haver interesse.

*Com reportagem de Bruno Mello
Por Cláudio Martins, do Mundo do Marketing | 25/07/2011
claudio@mundodomarketing.com.br

 

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O que as empresas precisam saber para desenvolver novos produtos

Em um cenário onde o ciclo de vida dos produtos se torna cada vez menor, oferecer novidades que sejam relevantes e atendam às necessidades dos consumidores se tornou um desafio para as empresas. Compreender as preferências e expectativas que o target tem em relação aos seus produtos e também aos da concorrência é o pensamento que deve guiar as estratégias das companhias.

Esta é orientação defendida por Rabikar Chatterjee, professor de MBA da University of Pittsburgh. Segundo o educador, ao inovar as empresas devem levar em conta um série de fatores, desde a escolha das commodities até o planejamento dos resultados a longo prazo. Estudar junto ao consumidor quais as características que eles esperam de um produto e conhecer sua vantagem competitiva, com base em metodologias confiáveis, são ações que colaboram para melhorar o desempenho das companhias e ampliar o entendimento do mercado.

Países como o Brasil, a Índia e China tem ganhado destaque não apenas pelo seu crescimento econômico. Empresas norte-americanas e europeias veem oportunidades de aprender com os mercados locais sobre soluções de baixo custo, que podem proporcionar mais benefícios aos consumidores, sem abandonar a qualidade e o design. Leia a entrevista na íntegra abaixo, em que o professor explica detalhadamente essas iniciativas.

Mundo do Marketing: As empresas têm dado mais atenção à opinião dos consumidores para desenvolverem produtos. Quais as vantagens e desvantagens de utilizar esta estratégia?
Rabikar Chatterjee: A grande vantagem é que se for usada de forma correta, permite conhecer melhor o seu consumidor. É uma oportunidade para as empresas entenderem melhor não somente o target, mas também os pontos de conflito dessa relação. O risco que se pode correr é irritar o cliente, invadindo sua privacidade. Ao lidar com estas informações é preciso ter cuidado. Com o aumento do conhecimento dos consumidores, não há mais chances para enganá-lo. O Marketing deve apoiar o produto, mas se ele não for bom, nenhuma estratégia poderá funcionar.

Mundo do Marketing: As empresas sabem o que os consumidores gastam com os produtos de sua empresa, mas desconhecem quanto gastam com a concorrência. Como essa metodologia pode colaborar para saber o que realmente o consumidor deseja?
Rabikar Chatterjee: Quando uma companhia desenvolve um produto não deve focar somente no consumidor, mas também pesquisar a concorrência. Uma das técnicas de pesquisa que pode colaborar nesse processo é a análise conjuntural. Essa metodologia leva em conta os fatores que interferem na escolha dos consumidores por uma determinada mercadoria ou serviço.

Na compra de pneus, por exemplo, os atributos que podem ser importantes para o consumidor são o preço e a duração. Vamos supor que um modelo custa R$ 100,00 e roda por 100.000 km. Outro custa R$ 50,00 e dura 50.000 km. Nós também temos uma alternativa que custa R$ 50,00 e roda por 100.000 km e mais uma que vale R$ 100,00 e dura por apenas 50.000 km. Quais destas opções os usuários escolheriam? Certamente, a que tem menor valor e melhor desempenho. E qual seria a última opção? Alto preço e alta performance.

No caso de termos as duas seguintes opções: um pneu que custe R$ 100,00 e rode por 100.000 km e outro que custe R$ 50,00 e dure R$ 50,00. Aparentemente eles são o mesmo. Mas consumidores podem ter visões diferentes sobre estes produtos. Nessa situação podemos acrescentar ainda um terceiro elemento, a marca. O que eu quero mostrar é que alguns trade-offs permitem descobrir as preferências dos consumidores.

Quando se realiza uma análise conjuntural fora de situações hipotéticas há um número muito grande de fatores envolvidos. Como exemplo podemos citar a cadeia de hotéis Marriot, que tem 57 aspectos a serem analisados. Esta técnica é muito usada quando uma empresa está criando um novo produto para descobrir como o consumidor faz suas escolhas. Há 30 anos a Clark, empresa do segmento de empilhadeiras utilizou esta metodologia para descobrir qual modelo seria ideal para introduzir no mercado brasileiro.

Mundo do Marketing: Há outros métodos também?
Rabikar Chatterjee: Outro exemplo de metodologia e a Lead Users Research (Laboratório Vivo). Quando uma companhia deseja desenvolver um novo equipamento médico, por exemplo, essa metodologia recorre aos melhores cirurgiões dos hospitais mais conceituados para fornecer ideias. Eles são importantes nesse processo, por que são os primeiros usuários desta tecnologia e lidam com ela diariamente.

Mundo do Marketing: Muitas são as empresas que olham apenas para a concorrência quando desenvolvem produtos. Corre-se o risco de acabar não sendo inovador?
Rabikar Chatterjee: Sim, é um grande risco. Esse modelo era praticado na índia e China, onde as empresas replicavam as ideias dos concorrentes, sem dar atenção ao consumidor. Isso está mudando na Índia e mais vagarosamente no Brasil. Eu acredito que esse processo deve se tornar se acelerar daqui para frente. Para não correr este risco, devemos estar atento a dois fatore- as informações do mercado coletadas pela própria companhia e o conhecimento de sua vantagem competitiva.

Na índia, por exemplo, a Tata criou o Tata Nano (foto), carro de baixo custo, custando cerca de US$ 2.000,00. No Brasil temos o exemplo da Infraero, com as aeronaves. Empresas da Europa Ocidental e Estados Unidos estão criando centros de pesquisa e desenvolvimento na China e na Índia, não só pelo crescimento desses países, mas porque os engenheiros e cientistas destas localidades pesquisam soluções de custo muito mais baixo do que as produzidas nos países ricos.

Antigamente, os engenheiros esperavam pelo design do produto chegar até eles para iniciar a fabricação. Hoje, vemos o movimento contrário, já que os pesquisadores estão mais confiante no próprio design que estão desenvolvendo. Isso está ocorrendo na China e no Brasil, locais onde as empresas estão realmente se tornando multinacionais.

Mundo do Marketing: Muitos produtos são lançados no mercado todos os meses, enquanto muitos também saem de linha. Por que o ciclo de produtos está cada vez menor?
Rabikar Chatterjee: O ciclo de vida dos produtos está se reduzindo, principalmente quando olhamos para o mercado de tecnologia. Essa é a natureza do progresso. Por exemplo, na indústria de automóvel, as mudanças que levavam até cinco anos para chegarem ao mercado, hoje estão disponíveis em 15 a 18 meses. Em alguns casos, o seu produto se torna obsoleto antes de se obter o retorno sobre o investimento para desenvolvê-lo.

Este curto ciclo de vida também poderia criar uma estagnação do consumo. Os clientes, sabendo que haveria sempre uma atualização de algum produto em processo de criação, poderiam preferir aguardar até o seu lançamento. Se procurarmos na internet já há especulações sobre o iPhone 5, então porque comprar o iPhone 4, se a versão posterior já estará disponível. Mas todas as pessoas não pensam assim. Este é o desafio, estar atento ao consumidor de hoje e sua expectativa para o futuro.

Mundo do Marketing: Falando sobre o retorno sobre investimento, no Brasil este ainda é um tema bem difícil de ser levado a sério pelas empresas. Como ele deve ser trabalhado?
Rabikar Chatterjee: O retorno sobre investimento deve ser visto a longo prazo e planejado para várias gerações. É preciso ter cuidado. Algumas empresas podem perder em uma geração porém mais a frente conquistar outras. A maioria das empresas ainda não dominou esta técnica.

Mundo do Marketing: Mas as companhias querem resultados cada vez mais rápidos, a cada trimestre. Como você vê isso?
Rabikar Chatterjee: Isso é um problema. Buscar resultados em curto período de tempo significa que você está abrindo mão de investimentos a longo prazo. Se os mercados financeiros fossem perfeitos não haveria esse problema. Em uma indústria automobilística por exemplo, falando sobre mudança dos modelos poderia se trabalhar sob uma plataforma básica, que receberia pequenas modificações anualmente, de modo a minimizar o investimento necessário. Eu preferiria que o mercado tivesse essa percepção sobre o longo prazo.

Mundo do Marketing: Os consumidores estão preparados para trocar de produto a toda hora? Será que vamos viver um momento de consumo consciente?
Rabikar Chatterjee: O modelo de Marketing e precificação precisa mudar. Os consumidores não vão querer gastar mais em um produto que amanhã estará obsoleto. Em relação ao preço, talvez possa haver uma mensalidade e a cada mês que houver uma atualização você recebe ela. Para que isso seja possível, e preciso que haja uma compatibilidade.

Mundo do Marketing: Falando sobre a tendência de redução do custo e consequentemente do preço, o valor das commodities aumentou muito nos últimos anos. É possível diminuir o custo da inovação também?
Rabikar Chatterjee: Há dois tipos de inovação. Uma se desenvolve nono processo de produção e a outra se manifesta na utilidade do produto. Em relação à primeira, podemos compreender a redução do uso das commodities ou sua substituição por outra matéria-prima como inovação. Já quando se fala nos produtos, deve-se buscar técnicas melhores para que os resultados sejam confiáveis. Mesmo aqueles desenvolvidos a partir de boas pesquisas podem falhar. Faz parte do processo de inovar achar maneiras para reduzir os custos e melhorar as chances de sucesso.

Mundo do Marketing: Além do preço, que outros atributos são valorizados pelos consumidores hoje?
Rabikar Chatterjee: Quando o consumidor tem consciência sobre o preço, a chave é conseguir encontrar um produto que surpreenda-o. Ele estará disposto a pagar mais por conveniência, confiança e estética (design). O iPhone da Apple, por exemplo, pode ter um preço mais alto e as pessoas pagam por isso. Enquanto outras companhias estão cortando verbas do Marketing, as empresas de grande sucesso investem nesses atributos para atrair os clientes.

Mundo do Marketing: Outro atributo mencionado é a questão de como um produto pode facilitar a vida do consumidor. Essa poderá ser outra tendência?
Rabikar Chatterjee: Qualquer característica que de um produto para facilitar a vida do consumidor é válida. Mas este bom desempenho deve se fazer sentido e ser pertinente para o consumidor. A definição que os consumidores têm sobre a qualidade é o quanto ele atende as suas necessidades.

O ponto mais importante no desenvolvimento do produto é olhar o processo através dos olhos do consumidor, por que no final o que importa é a perspectiva de qualidade que ele tem sobre o produto. Às vezes você tem que segurar alguma tecnologia, porque o mercado ainda não está preparado para ela ou simplesmente por não haver interesse.

Por Mundo Marketing

 
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Publicado por em 30/07/2011 em Uncategorized

 

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Embalagem

A embalagem é reconhecida como uma forte ferramenta de Marketing pelos executivos do setor, mas ainda não é posta em prática nas companhias brasileiras, revelando uma oportunidade para as empresas que se adiantarem. Essa é a conclusão da pesquisa “A Embalagem como Ferramenta Estratégica de Marketing”, realizada pela GfK Brasil e apresentada hoje no II Fórum Nacional de Gestão Estratégica da Embalagem, evento idealizado pela ESPM.

Segundo o levantamento, 61% dos executivos ouvidos afirmaram que a embalagem tem papel importantíssimo nos planos de Marketing e na estratégia da empresa, enquanto que 81% dizem que usam a embalagem como ferramenta de Marketing. Cerca de 22% deles se identificaram como o principal responsável por embalagem na empresa, enquanto que a maior parte deles (55%) contou ser uma das pessoas encarregadas.

A maioria (78%) ressaltou ainda que considera a embalagem muito importante na construção da imagem da marca, enquanto que 76% concordam que ela é uma importante ferramenta de Marketing, mesmo valor registrado entre aqueles que a consideram uma parte importante do produto final.

Alguns dados, no entanto, põem em dúvida as afirmações dos executivos. Somente 30% deles reconhecem que suas empresas possuem um quadro de colaboradores adequados para cuidar da embalagem. O seu aproveitamento como diferencial competitivo também é baixo, com apenas 46% das empresas afirmando desenvolver embalagens promocionais e 43% sazonais.

Custo ainda é principal critério no desenvolvimento de embalagens
Apenas 39% das empresas ouvidas afirmaram que fazem uso de um programa de inovação, apesar de 74% delas ter um profissional responsável por isso. O incentivo à participação de profissionais de Marketing envolvidos com embalagens em feiras do setor abrange 59% das empresas. A inovação, aliás, é o sétimo critério mais citado para seleção de parceria em design de embalagens, com 9% de citação.

Na frente, está o preço, liderando com 32%, seguido por agências conhecidas/conceituadas (30%) e criatividade (17%). Complementando esses dados, apenas 52% das empresas acreditam ter lançado uma embalagem inovadora nos últimos dois anos e 59% apontaram que não planejam adotar uma nova tecnologia ou equipamento no setor de embalagem. A questão da importância dada ao preço na hora de desenvolver uma embalagem é reforçada com a constatação dada por apenas 29% dos entrevistados de que sua empresa abriria mão de trabalhar apenas com fornecedores que oferecem o menor custo para ter uma embalagem com melhor design e valor agregado.

O critério de custo é privilegiado até mesmo em comparação com práticas sustentáveis. “Entre aqueles que consideram a sustentabilidade importante na estratégia de Marketing [N.R: apenas 51% dos entrevistados], sete em cada dez dizem que sua empresa está disposta a trocar de embalagem por uma mais sustentável, mesmo que tragam algum impacto no aspecto visual. Porém, se a mudança impactar no custo, esse número cai para 49%”, explica Paulo Carramenha, Diretor Presidente da GfK Brasil, em entrevista ao Mundo do Marketing.

Resultados apontam oportunidade na área
As principais contribuições das embalagens aos clientes finais referem-se a transmitir a imagem da marca (48%) e Design (39%), seguidas por Praticidade (27%), Informação (22%) e Proteção (16%). Alguns desses quesitos aparecem com mais ou menos força em alguns segmentos, como o design em cosméticos (56%) e limpeza (apenas 18%). A proteção é mais privilegiada no segmento de limpeza (41%), enquanto que a informação vale mais para a indústria de alimentos (31%).

As ações de Marketing mais comuns com o uso da embalagem são o oferecimento de brindes (68%), criação de packs promocionais (63%) e promoções do tipo “compre dois leve três” (60%). Já a integração com a internet ainda é fraca: apenas 76 empresas das 150 pesquisadas (51%) fazem algum elo, geralmente apenas indicando o endereço do site e convidando o consumidor a entrar.

Quando analisados esses resultados por porte de empresa, percebe-se um melhor uso da embalagem como ferramenta de Marketing e integrada à estratégia de empresa entre as grandes companhias. O executivo da GfK garante que  o problema não é custo, mas sim uma falta de consciência nas pequenas e médias empresas, além da carência em profissionais capacitados e estrutura suficiente para pensar de forma estratégica. “Muitas vezes há apenas um profissional para cuidar de todos os detalhes nas pequenas empresas. Esses resultados negativos, porém, apontam uma grande oportunidade nessa área. Quem perceber e apostar na embalagem sairá na frente”, prevê Carramenha.

Amostra
A GfK ouviu executivos de 150 empresas, entre grandes (49), médias (53) e pequenas (48), nos segmentos de alimentos, bebidas, cosméticos e limpeza. Foi realizado um estudo quantitativo por meio de entrevistas telefônicas realizadas no mês de fevereiro e março.

Foram ouvidos em sua maioria Gerentes de Produtos (35%), Gerentes de Marketing (32%) e Diretores de Marketing (7%). Pouco menos da metade dos entrevistados (45%) cursaram pós-graduação, enquanto que o restante tem o ensino superior completo. A média de tempo trabalhando na área de Marketing é de 6,6 anos, enquanto que de duração na empresa atual é de 4,7 anos.

Por Mundo Marketing

 
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Publicado por em 16/07/2009 em Uncategorized

 

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Amacinante

Pesquisas realizadas pela Unilever apontam que o perfume é um dos itens essenciais em um amaciante. A empresa acaba de lançar a linha Comfort Atitude. O estudo identificou grupos de mulheres em todas as regiões do país fascinadas por cheiros. Diferente das consumidoras típicas, elas apresentam reações emocionais por meio de fragrâncias, o que constrói relacionamento forte com a marca O produto apresenta cores vibrantes, diferente dos amaciantes tradicionais, nas opções “Sedução Cítrica” e “Vibração Floral”. A primeira é um coquetel que proporciona sensação refrescante, a segunda conta com a perfumaria fina para estimular os sentidos . Esta nova linha terá mulheres nos rótulos para ressaltar o poder que as roupas têm de influenciar no bom humor e no alto-astral delas. Comfort quer transmitir a imagem de pessoas que têm uma atitude e energia.

Por mundo do marketing

 
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Publicado por em 16/07/2009 em Uncategorized

 

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Como nasce um produto

O lançamento de uma simples pasta de dentes por uma multinacional revela toda a complexidade e os riscos que as empresas enfrentam ao colocaruma nova marca nas prateleiras.

Revista EXAME –

A quebra do banco Lehman Brothers, em setembro, provocou uma apreensão fora do comum na torre E do Centro Empresarial de São Paulo, na zona sul da capital paulista. É lá que fica a sede brasileira da gigante de produtos de consumo americana Procter&Gamble, maior anunciante do mundo, dona de um faturamento de 83 bilhões de dólares e um portfólio de 300 itens, que vão de alimentos a produtos de higiene pessoal e limpeza doméstica. Não que a quebra do banco e a sucessão de acontecimentos catastróficos que se seguiriam tivessem impacto imediato sobre os negócios da empresa no Brasil. O que se temia era que o derretimento da economia dos Estados Unidos pudesse arrastar para o buraco um projeto cuidadosamente montado pela filial desde março de 2006. No momento em que se deu o colapso financeiro americano, a P&G do Brasil dava os retoques finais para lançar em grande escala seu primeiro creme dental no país, um passo mais ousado e complexo do que a simplicidade do produto faz parecer. Com o agravamento da crise, o presidente da P&G no Brasil, o egípcio Tarek Farahat, procurou o presidente mundial da companhia, Alan G. Lafley. “A empresa não costuma cancelar lançamentos, mas a situação era fora do comum”, disse Farahat a EXAME. “Lafley, porém, deixou claro que não mudaríamos absolutamente nada em nossa estratégia. Os investimentos previstos estavam mantidos, seja no lançamento, seja na construção de uma nova fábrica em Alagoas.” Numa visita relâmpago à sede da operação em São Paulo, no dia 20 de janeiro deste ano, Lafley voltou a reiterar sua confiança no projeto a um grupo de funcionários reunidos no auditório da empresa. Com a bênção do presidente mundial, o lançamento, cujos principais passos foram acompanhados por EXAME nos últimos quatro meses, seguiu como o planejado. No começo de abril, o creme dental da Procter deve chegar ao mercado nacional com a marca Oral-B Pro-Saúde.

É fácil entender o motivo por trás da apreensão dos executivos da P&G. Um lançamento bem-sucedido pode mudar a dimensão de um negócio. A Apple ressurgiu das cinzas graças ao fenômeno iPod, aparelho que mesmerizou os consumidores desde o momento em que surgiu pela primeira vez. A Coca-Cola injetou ânimo novo em sua velha marca com a Coca-Cola Zero, produto que imediatamente se tornou um fenômeno de vendas e teve impacto direto no aumento da lucratividade global da empresa. Depois que entraram para o panteão do consumo global, o iPod e a Coca Zero parecem casos que estavam, desde o princípio, destinados ao estrelato. Evidentemente, não é assim que um lançamento funciona. Ambos, como seus resultados mostraram, tinham, de fato, potencial para estourar. Mas como eles surgiram? Que tipo de aperfeiçoamento foi necessário para que despertassem o desejo nos consumidores? Que estratégias de marketing foram utilizadas? “Ter em mãos um bom produto é apenas parte de um amplo processo”, diz Jay Desai, ex-executivo da área de inovação da GE e presidente da consultoria americana Institute of Global Competitiveness.

As etapas são várias e, muitas vezes, começam bem antes da concepção do produto em si (veja quadro). A Procter&Gamble, por exemplo, aproveita a condição de uma das maiores máquinas de inovação do mundo, com 27 000 patentes registradas, para impulsionar sua produção de lançamentos. O novo creme dental que será lançado no Brasil reuniu 25 dessas patentes, invenções como uma substância que elimina as bactérias da boca e outra que reduz manchas nos dentes. O período de estudos para a execução de um projeto dessa envergadura é longo. Apenas em pesquisas, o produto consumiu 12 anos e foi alvo de mais de 30 estudos científicos. Lançado nos Estados Unidos em 2006, com o nome de Crest Pro-Health, permitiu à marca Crest – uma das mais tradicionais da P&G – reconquistar a liderança de mercado, perdida dez anos antes para a também americana Colgate. Só em marketing, a introdução da Crest Pro-Health nos Estados Unidos consumiu 100 milhões de dólares, transformando-se no maior lançamento de uma pasta de dentes da história. Seria possível até esperar que, com um retrospecto desse porte, a P&G simplesmente mandasse as caixas de pastas de dentes para os supermercados brasileiros e começasse a vender seu produto.

Não foi o que aconteceu. Para lançar seu novo creme dental no Brasil, a empresa praticamente refez todo o caminho que a matriz já havia trilhado anos antes no mercado americano. Entre março de 2006 e fevereiro de 2009 – portanto durante quase três anos de trabalho -, a P&G brasileira realizou 15 diferentes pesquisas de mercado, ouvindo 5 200 consumidores, número quatro vezes maior do que o habitual em lançamentos de produto. Nas pesquisas, foram testados desde os hábitos de escovação dos brasileiros até a preferência por sabores – entre a gama de produtos da empresa há variedades como anis, canela, laranja, limão e até mesmo maracujá e açaí, sabores que o brasileiro estranhou. A embalagem também foi submetida à aprovação dos consumidores, sendo avaliada em testes sofisticados, como o eye tracking. Por meio dessa tecnologia, os designers da empresa se valeram de uma tela de computador capaz de registrar o movimento dos olhos dos consumidores pelo produto e, com isso, detectaram os pontos que mais chamavam a atenção das pessoas (como a reação às cores, ao tamanho das letras e às ilustrações na caixa de papelão). Até a decisão pelo modelo final, foram testadas 44 embalagens diferentes.

Por que tanto empenho no lançamento de um único produto, em algo tão simples quanto um creme dental? Do sucesso da iniciativa depende muito a expansão da P&G no Brasil. Sua missão é funcionar como uma alavanca para a área de produtos de higiene bucal da companhia no país, um mercado estimado em 3,2 bilhões de reais por ano. Hoje, a Procter detém 21% do mercado de higiene bucal no mundo, liderando em países como Estados Unidos, Canadá, Itália e Alemanha. Sua participação no Brasil, porém, é de coadjuvante. A Procter está presente apenas no mercado de escovas de dentes, enxaguatórios e fio dental – segmentos que representam cerca de 40% do total da área de higiene bucal. Com o novo produto, a empresa entra na fatia mais robusta do mercado, com vendas anuais estimadas em 1,9 bilhão de reais. Para a Procter, o Brasil é um mercado fundamental, pois se trata do segundo maior das Américas, perdendo apenas para os Estados Unidos. Também é um dos que mais crescem no mundo, ao ritmo de 3% ao ano em cremes dentais e 8% em escovas. Segundo cálculos dos executivos da P&G, cada ponto percentual de participação de mercado que a nova pasta de dentes conquistar nos próximos meses representará um crescimento de 10% em seu negócio de higiene bucal. Ganhar espaço nesse setor, porém, é uma tarefa especialmente complexa. Com o lançamento da nova Oral-B, a P&G baterá de frente com as líderes históricas de mercado – a Colgate-Palmolive, dona das marcas Colgate e Sorriso, que concentram juntas 60% de participação, e a anglo-holandesa Unilever, dona da marca Close Up.

A reação dos concorrentes é um dos maiores riscos que um novo produto pode enfrentar – principalmente quando esses concorrentes concentram parcela tão significativa das vendas. Na tentativa de evitar um contra-ataque agressivo, a P&G prepara uma chegada discreta. No princípio, seu produto será distribuído em 35 000 pontos-de-vendas considerados estratégicos, de um total de 350 000. Apesar de já ter comerciais de TV gravados com o novo produto, a P&G não deve realizar campanhas publicitárias de massa em um primeiro momento. O marketing se concentrará na distribuição de amostras grátis em consultórios dentários e no lançamento de pacotes promocionais, nos quais o creme dental será distribuído como brinde na venda de outros itens da linha Oral-B. Ao todo, está prevista a distribuição de 4 milhões de amostras grátis em consultórios dentários, enquanto outros 3 milhões de tubos serão distribuídos como brinde. As duas iniciativas são o que os profissionais de marketing chamam de ferramentas de experimentação. “O principal objetivo do lançamento é despertar a atenção do consumidor e levá-lo a testar rapidamente o produto”, diz Farahat. “Nossas pesquisas mostram que o consumidor que testa o nosso produto tende a adotá-lo como marca preferencial.”

A estratégia de lançamento da nova Oral-B no Brasil é uma clara demonstração de como uma empresa do porte da P&G tira proveito de seu processo de globalização – mesmo em períodos de crise econômica. Com quatro fábricas instaladas no país, a P&G não produzirá um grama sequer do produto no Brasil. As quatro versões da pasta, divididas por faixas de preço, serão importadas. O principal produto da linha, o creme dental Oral-B Pro-Saúde, com preço de cerca de 4 reais, tem fórmula idêntica à Crest Pro-Health, o creme dental que garantiu à empresa a liderança de mercado nos Estados Unidos. Por questões de escala de produção e logística, o produto não virá da matriz, mas sim da fábrica da empresa na Alemanha, país onde é vendido com a marca de Blend-A-Med. As versões mais populares serão produzidas no México. Como era de esperar, a montagem desse mix criou alguns imprevistos. No final do ano passado, às vésperas do lançamento, percebeu-se que as caixas trazidas da Alemanha eram menores que o padrão brasileiro. Se fossem mantidas no formato original, corriam o risco de desaparecer nas prateleiras dos supermercados. Já as mexicanas tinham o tamanho semelhante às usadas no país. A solução encontrada foi encomendar novas caixas à filial do México, trazê-las desmontadas e organizar uma trabalhosa operação de reembalagem nas fábricas e nos centros de distribuição da P&G no Brasil.

A globalização, porém, para por aí. Ao contrário do que acontece em outras grandes empresas mundiais, com suas marcas e campanhas de marketing padrão, os executivos da P&G concluíram que adaptações ao mercado local seriam determinantes para o sucesso. A começar pelo nome do novo produto. A marca Crest existe nos Estados Unidos desde a década de 50. Lá é tão reconhecida como a Pringles, das batatas fritas, ou a Tide, que batiza o mais vendido sabão em pó do mercado americano. Ao lançar aqui suas fraldas, na década de 90, a Procter não hesitou em usar sua principal marca, Pampers. Fez o mesmo com o sabão Ariel, outro de seus logotipos globais. Por que não fazer o mesmo com a Crest? Por uma questão de tempo, de conveniência e de risco. A Oral-B, marca herdada com a compra mundial da Gillette, tem uma história de mais de 30 anos no Brasil. Batiza uma linha de escovas líder de mercado, com 27% de participação. “Pensamos em usar o nome Crest, mas percebemos que não havia apelo de massa no Brasil”, diz César Benitez, diretor de pesquisa de mercado da P&G no Brasil.

O lançamento da pasta de dentes da Crest é um exemplo da complexidade alcançada pelas estratégias de marketing das grandes companhias. Tal sofisticação, porém, não é garantia de sucesso. O índice de fracasso em lançamentos é elevadíssimo. Segundo estatísticas da McDonough School of Business, da Universidade Georgetown, um em cada três lançamentos realizados no mercado americano fracassa. A mesma pesquisa mostra que, em média, 46% dos recursos aplicados em desenvolvimento e comercialização de novos produtos não alcançam o retorno esperado. Realizado em 2007, o lançamento do sistema operacional Windows Vista, da Microsoft, já se transformou num desses antiexemplos. Depois de dois anos de atraso e mais de 7 bilhões de dólares em investimentos, o Vista chegou ao mercado em meio a uma gigantesca operação de marketing, aquilo que o presidente da empresa, Steve Ballmer, definiu como o maior lançamento na história da Microsoft. Quando os primeiros compradores instalaram o software em suas máquinas e os problemas começaram a surgir, a classificação de Ballmer tornou-se uma piada. O Vista travava, era lento e apresentava problemas de compatibilidade com outros equipamentos, como impressoras. (Uma prova de que não há pirotecnia que salve um produto com problemas de concepção.) Surpreendida, a Microsoft realizou uma série de correções, mas o Vista já estava condenado. A empresa terá a chance de se redimir perante o mercado em 2010, quando deverá ocorrer o lançamento do Windows 7. Diante das armadilhas presentes no caminho de um lançamento, Farahat, o presidente da P&G do Brasil, tem revisado cada passo de sua estratégia. Nos últimos dias, adotou um mantra em meio à pressão provocada pela estreia da nova Oral-B. “O diabo está nos detalhes”, costuma dizer. O difícil, em momentos como este, é saber em qual detalhe o demônio pode estar escondido.

Exame/ marketing

 
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Publicado por em 26/03/2009 em Uncategorized

 

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