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Inovação pelo design – Em busca do foco para inovar

Em qual direção inovar? Como as mudanças na sociedade podem ser interpretadas e gerar oportunidades de negócio? Como desenvolver produtos e serviços que sejam inovadores, sustentáveis e lucrativos? Como integrar o cliente em projetos de novos produtos ou serviços? Essas são apenas algumas das questões que empresas e instituições enfrentam diariamente. A velocidade das mudanças e a imprevisibilidade do contexto global nos levam a refletir sobre quais os caminhos que podem garantir um futuro sustentável para as organizações. Explorar essas questões e buscar respostas é um trabalho que os pesquisadores do Núcleo Bradesco de Inovação, da Fundação Dom Cabral, vêm desenvolvendo com gestores de inovação de grandes e médias empresas. O objetivo é desenvolver a capacidade de inovação de suas empresas em diferentes aspectos e cenários.

Inovar é um esforço coletivo de transformar ideias, oportunidades e problemas em algo diferenciado.
Daí a importância da sinergia entre vários profissionais na transformação das ideias em produtos, processos, serviços, modelos de negócios e novas empresas inovadores. Para enriquecer a análise e proposta de soluções, é necessário promover a interação entre especialistas de diversas áreas de conhecimento (engenharias, administração, design, psicologia, sociologia, etc.). Neste artigo, apresentaremos algumas das contribuições do design para trazer a perspectiva do usuário/consumidor ao centro da discussão sobre inovação. O tema foi tratado recentemente, em reunião do Centro de Referência em Inovação (CRI), realizada em São Paulo, que contou com a participação de empresas inovadoras com foco tanto em produtos quanto em serviços (conheça as atividades do CRI no site http://www.fdc.org.br/inovacao).

iMPORtÂnciA DO Design PARA inOVAR Existem vários conceitos e interpretações associados ao design. A palavra se refere tanto ao “desenho”, quanto ao “projeto” e ao “planejamento” de produtos, serviços e sistemas (Figura 1). Assim, quando falamos em design estamos nos referindo à mediação entre dimensões imateriais (imagens
e ideias) e materiais (artefatos físicos, objetos). Segundo o International Council of Societies of Industrial Design (ICSID), “design é uma atividade criativa que tem como objetivo estabelecer as múltiplas qualidades dos objetos, processos, serviços e seus sistemas em todo o seu ciclo de vida. portanto, o design é um fator central para a humanização inovadora das tecnologias e crucial para a troca econômica e cultural”.
O design está relacionado à “materialização da inovação” e pode contribuir para aumentar o valor econômico, cultural e socioambiental de suas ofertas nas empresas e instituições, contribuindo para seus valores. por isso, há uma forte tendência de se configurar como ferramenta para a competitividade.

Algumas das principais contribuições do design são:

• Materializar ideias em artefatos e objetos, por meio da identificação de novas demandas, interpretação das mudanças em cursos na sociedade e desenvolvimento de soluções inovadoras, combinando produtos e serviços.

• agregar valor a produtos, processos e serviços integrando a perspectiva do usuário ao processo de inovação.

• apoiar o desenvolvimento de cadeias de valor, fortalecendo a imagem e o posicionamento de empresas e territórios (neste caso, do made in Brazil).

• Identificar estratégias para promover a sustentabilidade na produção (exemplo: por meio da escolha de materiais e processos com impacto ambiental reduzido) e no consumo (estimulando estilos de vida sustentáveis e a valorização de recursos locais).

• apoiar visões e cenários futuros dos mercados, das instituições e da sociedade, identificando modelos de produção e consumo inovadores.

Design e gestão de negócios A percepção da importância do design ( Figura 2) e seus resultados, em relação ao valor das suas ofertas, tem levado as empresas a buscar ferramentas para desenvolver o “pensamento estratégico em design” (design Read the rest of this entry »

 

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Inovação: o desafio dos tempos

A relação com o tempo talvez seja o que mais separa o Vale do Silício daquilo que observo à minha volta no resto do mundo. Na Califórnia, todo o sistema repousa, por bons motivos econômicos, na velocidade de concepção, execução e na estratégia de saída (a aquisição ou abertura de capital da empresa). Isso está integrado até ao desenvolvimento de aplicativos, com o conceito de “versão beta”, que consiste em colocar um produto no mercado antes que este esteja pronto, e melhorá-lo levando em conta as reações dos usuários.

Mas do Brasil à Índia, e em todos os demais lugares que visitei recentemente, o tom parece muito diferente. Em Recife, Sílvio Meira –professor de informática que desempenhou papel chave no desenvolvimento da cidade conhecida como terceiro polo tecnológico do Brasil (atrás apenas de São Paulo e do Rio de Janeiro), me disse que “o Vale do Silício demorou 30 anos para consolidar sua posição. A Índia está se esforçando para desenvolver Bangalore desde os anos 70. Não é algo que possa ser realizado com uma varinha de condão. É precisa capacitar dezenas de milhares de engenheiros e aprender a operar sistematicamente”. E também é preciso, sempre, despertar o espírito empresarial.

Em Jacarta, Indonésia, Mamuaya Rama –fundador do site de informações DailySocial.net me acompanhou em uma visita à incubadora Merah Putih, explicando que as empresas iniciantes demoram muito a sair da incubadora –18 meses ou mais. “A maioria delas é criada por pessoas muito jovens e sem experiência de negócios, como eu. O objetivo é nos estabelecermos como empresas estáveis. E para consegui-lo não se pode estabelecer um limite de prazo”.

Em Mumbai, Índia, Vishal Gundal, empreendedor tornado empresário, também estudou o processo do Vale do Silício. Não apenas “o que se faz nos Estados Unidos em dois anos aqui demora quatro ou cinco, e o longo prazo pode se estender a sete ou 10”, como a dinâmica não ganha ímpeto até que uma ou duas empresas iniciantes consigam sucesso suficiente para entusiasmar os jovens e inspirá-los a realizar aventura semelhante.

É uma ideia acentuada por Poyni Baht –diretora da SINE, a incubadora do Instituto Indiano de Tecnologia em Bombaim, criada em 1999. “Faltam-nos exemplos”, disse. “Não contamos com empresários de sucesso suficiente para criar uma comunidade. A experiência é limitada. E fracassar continua a ser tabu. É uma questão de ecossistema”.

Mahesh Samat, ex-diretor da Disney na Índia, está convicto de que “os mercados emergentes não crescerão de um dia para o outro. Não foi o que aconteceu nos Estados Unidos e nem na Europa. Seguirão uma curva normal. O crescimento vertiginoso é uma exceção”.

O dinheiro não é um verdadeiro problema. Está disponível em toda parte, mas as pessoas que o têm não estão habituadas a riscos e desconfiam da intangível economia do conhecimento. Preferem “dar dinheiro a um filho idiota que a um desconhecido que o mereça”, disse o empresário e investidor Mahesh Murthy, ele mesmo integrante de uma estirpe de brâmanes. Tudo isso vai mudar, mas será preciso esperar o amadurecimento de jovens criados na cultura digital e filhos de famílias ricas.

Há duas lições a extrair quanto à importância do tempo para o desenvolvimento da inovação em todo o mundo. A primeira é que a vontade de agir com rapidez pode ser uma armadilha, tanto para os investidores locais ansiosos por imitar o Vale do Silício quanto para os estrangeiros impacientes por aplicar um modelo que funciona em seus países a outros mercados.
A segunda é que o mundo pode ser plano mas não é liso. Policrônico, opera em diferentes velocidades a um só tempo. A inovação requer dinheiro, organização, desenvolvimentos líquidos, mas seu avanço está entremeado de comportamentos herdados da tradição… e que se movem em câmera lenta.

Mas não nos equivoquemos. A verdadeira constante, por trás desses tempos múltiplos, é que a inovação fervilha em toda parte.

Tradução de PAULO MIGLIACCI

Por Folha.com/Francis Pisani viaja pelo mundo para descobrir o que está sendo feito de inovação tecnológica ao redor do planeta.

 

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Breaking through the boundaries

Marketers believe Latin America is on the cusp of transformations that will reshape its consumer markets for years to come.
Latin America is urban and young, with over 370 million people aged 35 years and under, and it is increasingly technologically sophisticated, says Carlos José Fonseca, vice president of International Markets Strategy at MasterCard Worldwide.
Access to cell phones is already on par with US parameters, and education levels are rising as economic conditions improve.
“The overall implication of this, in terms of consumer behaviour, is a dynamic and better-informed consumer, with higher expectations and emerging and demanding needs that constitute a significant business opportunity,” says Fonseca.
This dynamism challenges companies’ decision making and market research’s role in shaping strategy. The flows of data may be there, but the discernment to sift them in large quantities and in a value-adding manner does not come easily, says Fonseca. Marketers must constantly make difficult decisions about priorities and choose specific problems that they wish to solve.
“The challenge of being a better listener in this day and age is greater than ever,” he says. “Reacting quickly and efficiently is important, but it is even more important to pick your battles.”
Rational consumers
Gone are the days when LatAm consumers could be relied upon to maintain brand loyalty out of simple familiarity and well-worn emotional attachments.
The region’s shoppers have now become hyperaware of cost-benefit, regardless of their income levels, and are increasingly concerned with issues such as nutrition, environmentalism, charitable causes, and corporate social responsibility, according to Paloma Altolaguirre, corporate manager, market intelligence, at Mexico’s Grupo Gruma.
“After suffering the impact of the recent economic crisis, consumers will no longer ‘give away’ their money, and there’s no turning back on that,” says Altolaguirre. “For many more years, despite a recovery in their purchasing power, the consumer will continue to be cautious with their money.”
Not only that, but consumers have also become more concerned about saving time and shopping efficiency, she adds. Other concerns have become more important too, including security, since crime lingers as a key problem in many countries.
“That feeling of safety and security which organised commerce can often offer the consumer has become a factor in shopping decisions,” says Altolaguirre, “and has boosted the growth of retail businesses and represents a huge opportunity for emotional brands to establish a bond.”
Of course, on the other hand, for market researchers, security worries and concern about time-saving have meant a plummeting survey response rate.
But perhaps the overriding factor shaping consumer behaviour is the relatively positive performance of the region’s economies in the last decade, even as financial crises enveloped Europe and the US. That trend is especially pronounced in Brazil, which this year became the world’s sixth-largest economy. Brazilian consumers are beginning to plan their futures around an expectation of stability and upward mobility.
“Brazil is the great engine leading the region in terms of positivity and progress,” says Pablo Kennedy, global and Latin America knowledge and insights director at The Coca-Cola Company. “Brazilians are optimistic. People believe they are going to be better off in the future and that makes a big difference in their spending habits.”
This attitude means Coca-Cola’s consumers, even as they rebalance household budgets, are looking beyond the basics and demanding choices in tune with their new lifestyles. With larger incomes and more access to information, they’re looking to purchases with more value added, such as fruit juices. “Latin Americans are gaining access to a greater breadth of product categories,” he adds.
Fast-paced marketplace
If LatAm’s consumer markets ever felt slow paced, that day is definitely now past. Marketers report constant pressure to gain an edge on competitors, as well as bottom-up pressure from consumers for products that offer solutions to life’s challenges.
This competitive atmosphere, at its best, generates a virtuous cycle in which competition spurs innovations, and these in turn lead to quality of life improvements. “There’s a more aggressive attitude on the part of market participants, and much more is offered, which generates benefits to the consumer, since in the course of our search for their preferences we’re constantly offering better products and at a better price,” says Altolaguirre.
Companies have also become more sensitive to their role in countries’ social progress. As the region’s citizens become more knowledgeable about the business world and aware of their own clout as consumers, they evaluate marketers differently.
Many companies have commissioned market research to learn more about countries’ emergent middle classes, as well as “base of the pyramid” (BOP) poorer consumers. These segments offer a business opportunity, but marketers are also aware they have responsibilities in terms of easing these new participants’ entry into the consumer space.
Thus, MasterCard is promoting financial education to drive a world beyond cash and further empower lower-income consumers, while also producing technology to make payments safe and simple at the BOP. It also exchanges expertise with nonprofits such as the microfinance specialists Grameen Foundation and PlaNet Finance important for gaining a richer picture of reality.
Says Fonseca, of MasterCard, “we believe upward social mobility is a key trend and we want to contribute to it. We are continuously exploring new technologies to better serve the bottom of the pyramid and empower consumers in general.”
As challenging as LatAm has become, and diverse as it is, one rewarding facet of working there is that messages carry well across countries, if the tone of communication is fine-tuned for different contexts.
“Not only do we find that many values are universal, but in LatAm these values are generally shared,” says Coca-Cola’s Kennedy. “Insights generally are applicable across the region.”
What’s certain is that the region’s advertisers are boosting spending. According to ESOMAR’s last global survey, “Global Market Research 2011,” marketers spent well over US $16.8 billion to advertise in the region in 2010, the last year for which complete data is available (the figures exclude Colombia, Mexico and some smaller markets). That represents a 23% increase over the 2009 spend. Over US $10.5 billion was spent in the Brazilian market alone.
New demands
But growth does not come without friction. Marketers worry researchers are not always keeping pace with new pressures, and they suggest that in many instances agencies remained attached to old models for doing business.
Suzana Pamplona, global strategic insight director at Johnson & Johnson, wants to know why it is that the wide availability of new technologies hasn’t speeded up the delivery of quantitative survey results.
Some agencies are still working with the same old deadlines for some types of research,” says Pamplona. “Even considering all the electronic smart devices, mobile and online, we still have to wait 8 to 12 weeks for more complex quantitative research.”
There are also opportunities in how data collected online is processed, argues Pamplona. She says this analysis is being done mostly according to highly systematised metrics – flagging comments as negative, neutral, or positive, for example – without enough attention paid to other methods for parsing the rich data generated by online interactions.
“There is a great deal of room for a more customised analysis of all this already-quantified data,” she says
Finally, Pamplona believes a technocratic culture lingers in parts of the research industry, which has prevented it from being more proactive in innovating, guiding users of research and re-framing the information available.
Researchers should not be afraid to recommend concrete business decisions, Pamplona believes, or to play the role of strategic consultants or knowledge curators, or to “have an opinion and ultimately also be accountable for that decision. Insights are not for psychological comfort. We need to turn insights into actions.”
Kennedy, of Coca-Cola, agrees that many providers have remained mired in the now-baseline practice of producing research reports and data, and not going much further than that. On the whole, in LatAm, he sees the larger research outfits as slow to understand that clients expect more. “The smaller companies have managed to adapt more quickly and more effectively,” he says. “Number crunching is no longer enough.”
As an example of what the new market research provider-client relationship could look like, Kennedy draws an analogy with the constant feedback relationships between companies and consumers on social media. (Coca-Cola, for example, has a Facebook page with over 40 million “likes.”)
Too many research agencies, says Kennedy, think the relationship with the client is about meeting a deadline, and then simply waiting for the next call.
“Today we’re in a constant dialogue with the consumer. And just as that relationship does not come to an end, our relationship with the research agencies shouldn’t come to a conclusion. The relationship is not just about delivering projects. It should be an ongoing flow of conversation. There are very few research providers that seem to understand that – I can count them on one hand – and I think there’s a great opportunity there.”
New methodologies
LatAm market research has definitely not lagged in absorbing all the available methodologies. Regional researchers deploy techniques such as neuroscience, social media research, mobile, ethnography and online consumer innovation groups.
Pamplona, of Johnson & Johnson, sees a common denominator to many of these new approaches. They allow for market research that does not disturb the day-to-day reality of the multitasking, on-the-go consumer as a typical face-to-face or phone survey might.
“If the new technologies are allowing more of this, we have to embrace them,” she says, “being careful of course to maintain our ethics and how we deal with consumer privacy.”
Some methodologies are better adapted to certain products and markets. Grupo Gruma, a multinational maker of tortillas, chips, flatbreads and flours, has experimented with neuroscience but has yet to find a concrete application for this approach, says Altolaguirre. Gruma has applied online consumer innovation groups only in Australia, the US and the UK, where the company markets more value-added products, but not elsewhere.
Fonseca, of MasterCard, acknowledges that innovative methodologies are important but argues that research should not lose sight of its ultimate goal: delivering new and better services to consumers.
To that end, he says, there should be a search for methodologies that improve data collection and interactions with respondents, “but equally important is to develop analytical processes to derive incremental knowledge from that information, and put it into actions that better serve those consumers.”
“Ultimately, for us in Latin America and around the world the challenge is to have the proper insight that enables more precise development of products and services,” adds Fonseca. “We do this by leveraging our technology and by continuing to innovate, and evolving our research capabilities.”
This approach, focused on results, was a common thread in the opinions of the marketers, some of whom proposed a greater emphasis on pay-for-performance schedules for research. All said they would welcome a closer, more consultative partnership with researchers, and desired that researchers better understand the ins and outs of their business.
“This is key to focus research, so that it ultimately generates a bottom-line impact,” says Fonseca.
Carlos Jose Fonseca is Vice President of International Markets Strategy at Mastercard Worldwide, Pablo Kennedy is Global and Latin America Knowledge and Insights Director at The Coca-Cola Company, Suzana Pamploma is Global Strategic Insight Director at Johnson & Johnson, Paloma Altolaguirre is Corporate Manager Market Intelligence at Grupo Gruma.

 

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É possível inovar e crescer

 

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Que tipo de consumidor tecnológico você é

Os consumidores de novos serviços e produtos tecnológicos são ciborgues, centauros ou caubóis do espaço segundo pesquisa divulgada nesta semana pela Amdocs, líder no fornecimento de sistemas voltados à experiência. Sobre as descobertas, o antropologista social Dr. Massimiliano Mollona descobriu que os consumidores de produtos móveis podem ser classificados, de maneira geral, em uma das três “comunidades de consumidores” do mundo.
A pesquisa, conduzida pela Coleman Parkes, ouviu mais de 4.700 consumidores de várias faixas etárias em 14 países da América do Norte e do Sul, Europa e região da Ásia-Pacífico. Entre as principais descobertas está o fato de que os aparelhos móveis se tornaram uma necessidade mundial. Dos entrevistados, 63% afirmam que não conseguem mais viver sem o seu telefone celular, enquanto 49% consideram a tecnologia de telefonia celular um capacitador social que aumenta não somente a sua empregabilidade ou facilidade de contato, mas também a sua sociabilidade. Além disso, o otimismo em relação a serviços móveis futuros é extremamente grande: 70% esperam poder fazer ainda mais atividades com o seu celular.
Dr. Mollona, do Goldsmiths College da Universidade de Londres, também percebeu que as pessoas estão se expressando cada vez mais por meio da conectividade, que assume a forma de um distintivo digital. Isso se torna evidente pela maneira como as pessoas tendem a manter o celular nas mãos e atender a ligações em lugares movimentados, quer isso irrite ou não as pessoas com quem estão. Com base nesse e em outros dados, o Dr. Mollona descobriu que os consumidores podem ser classificados como um dos três avatares globais: ciborgues, centauros ou caubóis do espaço.
Ciborgues
Os Ciborgues usam a conectividade em todos os aspectos de sua vida, inclusive na esfera profissional e na pessoal, numa diversidade de dispositivos e lugares, estando mais propensos a pagar por serviços mais sofisticados. O seu telefone é a sua personalidade, seu principal capacitador social e o meio preferido de comunicação com colegas e familiares. Eles usam o seu telefone celular, mais do que outras formas de comunicação, para aumentar o seu círculo social e a sua mobilidade entre os ambientes profissional e pessoal. São usuários entusiásticos das mídias sociais e dos jogos online, mas também usam serviços de voz, texto e mensagens instantâneas para manter contato.
Como o seu telefone celular está integrado às suas vidas diárias, os Ciborgues estão mais dispostos a adotar serviços avançados, como compras móveis e serviços domésticos como monitoramento ou segurança. Também demandam a melhor experiência possível, tanto em termos de qualidade do serviço quanto do suporte que recebem, estando mais dispostos a pagar por isso. Os Ciborgues são encontrados principalmente na América Latina e nos mercados em desenvolvimento da Ásia, como Cingapura, Vietnã e Tailândia.
Centauros
Os Centauros distinguem fortemente o seu eu pessoal do seu eu “tecnológico” e veem o telefone celular como um equipamento funcional, não uma reflexão de sua personalidade. Eles criam fronteiras entre os lugares – geralmente casa e trabalho – e entre os diferentes dispositivos. Eles não usam, por exemplo, o mesmo celular para o trabalho e para sua vida pessoal. Com amigos e família, preferem conversar pessoalmente a usar o telefone, enquanto com a provedora de serviços, ocorre o contrário. Curiosamente, os Centauros usam mais mensagens de texto porque elas ultrapassam os limites citados acima de forma sutil, talvez explicando também porque esse serviço continua sendo popular, apesar da existência do e-mail móvel.
Os Centauros têm uma visão pragmática e funcional da tecnologia e trocam de provedoras de serviços por razões unicamente econômicas e não por desejarem ter o mais novo celular ou dispositivo. Eles dão preferência a planos que permitam controlar os seus gastos, como pacotes de serviços, com “tudo incluso” ou pré-pagos, mas estão dispostos a pagar por serviços de melhor qualidade ou para acessar conteúdos e aplicativos de qualquer aparelho. São a comunidade predominante na Europa e nos mercados desenvolvidos da região da Ásia-Pacífico, como Austrália e Nova Zelândia.
Caubóis do Espaço
Os Caubóis do Espaço são nômades tecnológicos, individualistas e imprevisíveis, que trocam de aparelho e provedores de vez em quando, por questões tecnológicas e econômicas. Eles buscam caminhos, serviços e planos personalizados e evitam a interconectividade e a sincronicidade. Eles têm uma atitude funcional em relação à tecnologia, usando o telefone celular em benefício próprio e não para expandir seu círculo social ou a sua conectividade.
São mais influenciáveis pelas provedoras de serviços em termos dos produtos e serviços que adquirem; no entanto, só pagam por serviços mais sofisticados quando acreditam em seu valor. Isso pode ocorrer na forma de benefício físico, como atualizações regulares do aparelho e do serviço, ou benefício emocional, como algo que torne a sua vida mais fácil. Essa comunidade aparece mais na América do Norte, a qual também exibe bolsões das outras duas comunidades, devido a fatores sociais e macro.
O mundo conectado
Dr. Mollona também analisou os dados para fornecer um quadro original do comportamento humano no mundo conectado. De acordo com ele, os mercados emergentes estão prontos para o mundo conectado. O rápido crescimento das tecnologias móveis nos mercados em desenvolvimento surpreendeu os pesquisadores, tendo sido tradicionalmente explicado pela falta de uma infraestrutura de comunicação acessível e eficiente. O Dr. Mollona diz que isso é verdade, mas afirma que o crescente apetite por novos serviços, principalmente de rede social, também é resultado de fatores ligados ao comportamento humano, típicos dessas sociedades.
No Brasil, por exemplo, o crescimento do mundo conectado é acelerado pela falta de limites entre as esferas privada e pública e pelo fato de que o Brasil é uma sociedade performativa, na qual a socialização acontece em público e é baseada em conversas e na comunicação verbal. Culturas performativas são altamente conectadas e os telefones celulares revelam e melhoram essas conexões sociais.
Além disso, os telefones celulares são usados como “distintivos digitais”. Com base nas descobertas que revelam que um entre quatro dos pesquisados gostam de atender o telefone em público, não importa o quanto isso irrite ou surpreenda outras pessoas, o Dr. Mollona observa que tal comportamento não visa demonstrar riqueza ou desconectar os usuários de seu ambiente, sendo, ao contrário, uma compulsão por demonstrar aos outros que eles pertencem a uma comunidade. Tendo criado o termo “distintivo digital”, o Dr. Mollona afirma que as pessoas estão se expressando cada vez mais por meio da conectividade, o que também está evidente pela forma como as pessoas tendem a manter o celular nas mãos mesmo quando não estão usando.
Dr. Mollona complementa: “O que me surpreendeu nessas descobertas foi o quanto a mobilidade está enraizada no comportamento social diário em diversas sociedades. Essa tem sido uma transformação rápida e, como esse e outros estudos mostram, a evolução do mundo conectado tem se beneficiado de fatores socioculturais, cuja influência é muito maior do que se acredita. No entanto, a utilização é diferente nas três comunidades e cada ‘comunidade de consumidores’ tem necessidades e expectativas distintas, as quais as empresas provedoras de serviços devem suprir se quiserem fornecer a experiência desejada e aumentar suas receitas por meio do aumento dos serviços oferecidos e da redução da rotatividade.
“Esse estudo possibilitou uma compreensão inédita das forças que levam os consumidores a adotar novos serviços e tecnologias móveis, e a mensagem é clara – os clientes esperam mais de suas provedoras de serviços. Independentemente do perfil da comunidade, todos os usuários ouvidos querem produtos que combinem com os traços únicos de sua personalidade e seu estilo de vida no mundo conectado”, afirmou Rebecca Prodhomme, vice-presidente de marketing de produtos e soluções da Amdocs em comunicado à imprensa. “Enquanto as principais concorrentes brigam por uma maior fatia do mercado, as provedoras de serviços precisam garantir que seus sistemas atendam a diferentes modelos de negócios e proporcionem uma experiência personalizada, a fim de aproveitar essa oportunidade.

Por Terra.

 
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Publicado por em 03/08/2011 em Uncategorized

 

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Inovação no século XXI

A internet e as redes sociais mudaram tudo na vida das empresas. Em especial, nas áreas de pesquisa e inovação. No passado, os pesquisadores trabalhavam praticamente isolados ou em grandes equipes, mas confinados nos laboratórios de corporações gigantescas. Seus contatos com outros cientistas e empresas, eram, na melhor das hipóteses, esporádicos, em eventos internacionais.

A grande mudança que revoluciona a pesquisa científica e tecnológica em todo o mundo neste início de século 21 é a passagem da inovação individual para o inovação colaborativa centrada em redes. Hoje tudo é diferente, graças ao relacionamento e ao contato permanentes entre cientistas de todo o planeta. O velho modelo dos grandes laboratórios de pesquisas das grandes corporações, como AT&T, Xerox ou IBM, foi inteiramente superado pela inovação centrada em redes.

Esse é, aliás, o tema central do livro Cérebro Global – Como Inovar em um Mundo Conectado por Redes, escrito pelos professores Mohanbir Sawhney e Satish Nambisan, e que acaba de ser lançado em tradução brasileira pela Editora Évora.

Os autores Mohan e Satish – que é como preferem ser chamados por seus prenomes – têm um brilhante currículo acadêmico e profissional. Mohan leciona na Kellogg School of Management, da Northwestern University, em Evanston, Illinois, nos Estados Unidos. Satish é professor de gestão e estratégia de tecnologia na Lally School of Management, do Rensselaer Polytechnic Institute, de Nova York.

O professor Mohan esteve em São Paulo há duas semanas, para participar de evento da HSM, tendo proferido palestra para 600 executivos e empresários exatamente sobre o tema da inovação colaborativa. Depois de ler o Cérebro Global e entrevistar seu autor, estou convencido de que leitura desse livro poderá contribuir significativamente para mudar não apenas a visão de empresários e executivos sobre o papel das redes no processo de inovação mas, também, revolucionar o próprio futuro de muitas empresas brasileiras.

O título Cérebro Global é uma imagem que me parece muito feliz para representar a massa de conhecimentos de todas as nações que se torna acessível por intermédio da colaboração centrada em redes.

A grande tese

Não há dúvida de que o cenário deste início de século 21 é marcado pela colaboração cada vez maior e mais intensa entre cientistas que trabalham em áreas afins ou inter-relacionadas. Vivemos, sem dúvida, a passagem da inovação individual, resultante do trabalho isolado de cientistas e pesquisadores, para a inovação colaborativa centrada em redes.

Um excelente sumário das teses centrais do livro está no prefácio norte-americano desse livro, escrito por Nick Donofrio, ex-vice-presidente de Inovação e Tecnologia da IBM, para quem a inovação se torna cada vez mais global, multidisciplinar, colaborativa e aberta. Tais características mostram as profundas diferenças entre as condições em que se as empresas inovam no século 21 e o modo como o faziam no século passado.

O grande problema para as empresas é que a globalização e a internet trouxeram desafios para os quais a maioria das corporações não estava preparada. Daí a necessidade de reflexão permanente sobre a temática do livro dos professores Mohan e Satish. Os autores oferecem um conjunto de propostas para que as empresas passem do antigo paradigma de inovação própria para o novo paradigma da inovação colaborativa.

O texto do livro Cérebro Global está dividido em cinco partes: I) Da inovação interna à inovação centrada em redes; II) O cenário da inovação centrada em redes; III) Os quatro modelos de inovação centrada em redes; IV) Executando a inovação centrada em redes; V) A inovação centrada em redes e a globalização.

Ah, os políticos

Perguntei ao professor Mohan quais seriam, em sua opinião, as boas coisas que governantes e políticos poderiam aprender em um mundo que se torna cada dia mais colaborativo. Sua resposta foi franca e direta: “Poderiam aprender muita coisa, mas, infelizmente, tudo que aprenderam até agora foi muito pouco. Se explorassem a fundo a colaboração em toda a sociedade, governos e políticos poderiam aprender muito mais coisas. No entanto, para ser um pouco mais otimista, devo reconhecer que já surgem alguns poucos exemplos que nos dão alguma esperança, como é o caso das parcerias público-privadas”.

E exemplifica: “Um caso interessante é o de um projeto na área de governo eletrônico no Reino Unido, que torna possível a qualquer cidadão ou entidade encaminhar sugestões de projetos de lei ao gabinete do Primeiro Ministro, e submeter o tema a debate prévio num site especial, com a garantia de que o assunto será analisado e debatido pelo Parlamento. Como as redes sociais ampliam sempre mais o espectro de participação e de colaboração dos cidadãos, os representantes da sociedade podem avaliar com maior acuidade suas necessidades e aspirações. É uma forma de democracia participativa e colaborativa”.

Não tenho mais dúvidas de que as ideias dos professores Mohan e Satish, expostas no livro Cérebro Global, comprovam de forma cabal e definitiva que a grande alavanca da inovação é hoje a colaboração proporcionada pelas redes que interligam a humanidade.

Por OESP/Ethevaldo Siqueira

 
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Publicado por em 19/07/2011 em Uncategorized

 

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Relatório do Morgan Stanley

Leia relatório do banco sobre tecnologia e mobilidade…

http://www.morganstanley.com/institutional/techresearch/pdfs/2SETUP_12142009_RI.pdf

 
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Publicado por em 08/01/2010 em Uncategorized

 

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